企業(yè)如何打造響應型供應鏈模式之采購流程的建設（中篇）
在上周的文章中，曉閑聊了采購流程的前面幾個環(huán)節(jié)，今天接著再談這個流程中的后續(xù)幾個環(huán)節(jié)。
3.采購詢價
采購詢價是指：在公司向各潛在供應商發(fā)出清晰明確的采購需求后，各供應商根據公司的采購需求而報出可承諾交付的服務水平及基于上述服務水平的價格。
從采購的結果上看，采購詢價是一個非常重要的環(huán)節(jié)，采購詢價做得好，可以幫助采購團隊達成更低的采購成本目標，有些時候可以幫助團隊獲得更好的服務等。
采購團隊需要基于企業(yè)的采購需求及其市場情況而制定自身的詢價策略。
由于在前一個環(huán)節(jié)中，企業(yè)已經確定了相應的采購模式，因此，在采購詢價中，團隊重點關注的將是如何去完成這個采購模式的落地，也就是制定何種詢價策略以及如何去實施這些詢價策略了。
在不同的采購模式之下，企業(yè)可以選擇的詢價策略會有所差異，比如招標采購、議價采購、戰(zhàn)略采購、指數(shù)定價采購以及基準價定價之間在詢價策略上都會有所差異。
在招標采購中，采購詢價活動的發(fā)生往往是基于采購團隊對外部供應商發(fā)出投標邀約，以及供應商在公司指定的投標截止時間前遞交投標文件。
在招標采購中，采購團隊需要落實的策略是：確保各競爭方在同一個投標截止時間前完成全部投標方的投標文件的投遞。
在詢價策略中，相同的投標截止時間是一個關鍵性的要點，這是保障招標活動公平公正的一個必要前提。
另外，采購團隊更需要關注的是：如何保障在開標前的投標方案的保密性以及潛在投標方的公正入圍，以及如何保障項目開標后一直到定標時的招標項目的重要信息的保密性，如果招標為暗標形式，如何保障各投標方的投標價的保密是值得深入研究的。
最后，采購團隊還需要關注的是：有沒有必要委托第三方機構承辦招標活動，以及是否需要采用信息化系統(tǒng)管理整個招標流程以及招標文件。
在招標采購前，采購團隊以及招標采購項目負責人都必須關注上述這些詢價策略問題。
而在議價采購模式中，采購詢價活動往往基于供應商向采購團隊報出產品的價格。
在議價采購模式中，采購負責人需要考慮的是詢價活動是否兼顧了公平公正和效率原則，以及確保如何保障完成上述目標。
采購可能會碰到一些特殊的供應商，每次找這樣的供應商報價時，由于知道其他供應商是誰，這樣的供應商可能很直白地說：單子給我做，不管另外一家價格多少，我都比他家價格低多少。
你得考慮好如何應對類似于這樣的情景以及后續(xù)可能的麻煩和問題。
而在指數(shù)定價模式中，采購詢價活動的成果通常是供應商基于某個具體的指數(shù)而提供可以承諾的商品交付價格。
比如：以鐵礦石指數(shù)為結算價的供需雙方往往需要給出其銷售價格與鐵礦石指數(shù)之間的關系，而同時鐵礦石指數(shù)品種也不是唯一的，雙方還需要確定其可以接受的鐵礦石指數(shù)的種類。
在指數(shù)定價模式中，采購團隊需要考慮如何評估各供應商的報價基準和其他額外費用。
在確定自身的詢價策略之后，另外一個需要考慮的問題就是詢價策略的實施。
規(guī)范而言，從流程的角度看，詢價策略的制定并不能作為流程的一個環(huán)節(jié)，它更多的是停留于采購項目的實施者的腦子或者團隊內部的討論之中，或者說作為采購詢價的一個環(huán)節(jié)或者準備工作，我們很難將其演變成一種組織流程或者部門流程。
而采購詢價則是一種結果性的體現(xiàn)，能更好地與采購流程相契合，且結果性的環(huán)節(jié)可以更好地發(fā)揮流程的必要作用。
在采購詢價的實施中，采購團隊需要按照在詢價策略中定下來的方法和步驟執(zhí)行，一旦各個供應商提供了所需的報價，這就意味著采購詢價環(huán)節(jié)的結束。
不過，在采購詢價環(huán)節(jié)中，我們需要注意一些要點。
A.報價信息載體
在詢價環(huán)節(jié)中，我們需要關注供應商所報價格的呈現(xiàn)形式。
對于相對簡單的價格，如果僅供參考的，口頭或者電話報價某種程度上來說都可以接受。
而相對重要的價格，供應商以文字形式報出的價格即為有效。
而對于相對復雜的詢價活動，供應商應當以報價單的形式呈現(xiàn)；
而對于非常重要的報價，則需要要求其報價應當加蓋公司的公章以及法人簽字后方可視為有效報價；
而對于其中某些腐敗風險或者泄密風險較高的詢價環(huán)節(jié)，則法人或者報價授權代表的當面在報價單上簽字或者當面蓋章才是有效的。
B.報價時間節(jié)點
報價時間節(jié)點是采購詢價的核心要素之一。
對于非周期性物料而言，比如礦泉水，由于其價格波動性較弱，因此，對于大批量采購此類物料的企業(yè)而言，我們可能不會要求對方在固定的時間報出價格。
但是，在周期性物料的采購活動中，報價時間節(jié)點是我們必須格外關注的要素。
化工原料二甲苯等產品的價格波動性非常頻繁，二甲苯價格與國際原油價格高度關聯(lián)，布倫特原油期貨、WTI原油期貨等3大國際主流原油期貨價格實時波動，也就意味著二甲苯的價格基本上在實時波動。
當然，大多數(shù)企業(yè)還是在做二甲苯的現(xiàn)貨采購，而非期貨采購。
因此，現(xiàn)實中的二甲苯價格的波動性要弱于期貨原油，自然二甲苯價格的會在一個工作日的幾個固定時間節(jié)點出現(xiàn)相應的波動。
綜合而言，在實施二甲苯的采購詢價時，項目負責人應當特別留意供應商報價的時間有效性，應當要求所有供應商在固定的時間范圍內報價，比如要求每家供應商每次報價時間范圍不能超過10:00-10:30，或者14:00-14:30，不論是早于還是晚于這個時間段，都意味著各家的報價水準都不在同一個層次上。
C.報價必要結構
對于某些復雜報價或者在對采購價格精細化管理的活動中，供應商的報價應當以一定的結構拆分展示。
以全球性的國際一站式貨運服務為例，整個環(huán)節(jié)非常復雜，供應商的報價絕不應當以一票制的綜合價格形式體現(xiàn)。
在國際一站式貨運服務中，貨代的報價包含了很多維度，比如裝運起點到港口的物流費用、可能的堆場費用、集裝箱使用費、國際貨輪運費、保險費、出口報關費用、進口報關費用、目的國的國內運輸費用等等若干費用。
如果在上述場景中采用的一口價費用結構，整個采購成本將會是一本糊涂賬。
另外，在委托采購代工業(yè)務中，供應商報價的價格拆分也非常必要。
常見的價格拆分方式包括：原料成本（含包裝費用）、水電氣等費用、折舊費用和設備維護保養(yǎng)費用分攤、生產人力投入、倉儲成本、管理費用、財務費用（側重于利息費用以及預付賬款、應收賬款和應收票據的賬期成本）、稅費、委托代工利潤等多個維度。
在這樣的業(yè)務中，應當要求供應商按照上述的費用和利潤結構進行拆分，如果上述結構過于復雜，則可以精簡為原材料成本、制造費用、稅金及附加、管理費用、財務費用和代工利潤等幾個維度。
4.采購洽談
采購洽談是指通過一定的方式和策略實現(xiàn)采購活動中的降低成本、提高服務等的預期目標或者雖然無法實現(xiàn)預期目標但卻實現(xiàn)了降低采購或者提高服務等目標。
從結果導向的角度看，采購洽談是整個采購流程中最重要的環(huán)節(jié)，它直接關系到采購團隊能否實現(xiàn)更好的成本目標，是最核心的環(huán)節(jié)。
類似于采購詢價，采購洽談環(huán)節(jié)同樣分為兩個部分，分別是：采購洽談策略的制定以及洽談策略的實施。
由于采購洽談策略需要依據現(xiàn)實的場景而定，且具有較強的主觀性，很難在流程中進行標準化和量化，屬于過程性的事物，很難通過具體的業(yè)務流程固化下來，因此，采購洽談策略不能列入采購流程這樣一個標準化的事物中。
而采購策略的執(zhí)行卻屬于結果性的東西，可以進行量化與評估，因此，在采購流程中，真正可以執(zhí)行的恰恰是采購洽談，也就是采購洽談策略的實施環(huán)節(jié)。
采購洽談策略是一個非常復雜的話題，且與談判場景和需求特性有著非常密切的關系，因此，這里曉閑并不能詳細介紹這個話題，這里僅稍微展開介紹一下。
談判的場景有很多，其分類方式也有很多，我們可以根據不同的情形進行不同的分類。
比如以形勢強弱進行分類，可以分為強勢談判和弱勢談判。
對于強勢談判而言，采購方往往在談判中具有更加強勢的地位，此時的談判策略有很多，比如壓服、競爭性策略、車輪戰(zhàn)或者紅白臉策略等等。
而在弱勢談判中，采購方往往具有較為薄弱的談判地位，根據個人和組織利益的不完全一致的特性，采購方可以選擇的談判策略有感情牌、聯(lián)合采購談判，共同利益談判、預期利益策略、委托第三方談判的策略等等。
當然，在采購洽談中，我們可以根據不同特性進行不同分類，進而結合實際情況而產生不同的洽談策略，其最終目標均是希望產生更好的洽談結果。
而洽談策略的實施則是依據前面制定的洽談策略逐步實施并最終產生期望的結果或者盡可能接近期望結果的結果。
對于洽談策略的實施環(huán)節(jié)，我們主要注意按照前面的策略操作并分步驟評估團隊的洽談結果即可判斷其是否有效。
由于場景的復雜度，關于具體的洽談策略以及實施方法，這里曉閑并不做過多的解讀和分享，但曉閑會做一些要點的介紹，希望對大家有所幫助。
A.談判保密工作
在談判過程以及談判后，談判的負責人或者項目的參與者，應當遵循保密原則，未經公司、部門以及項目負責人的許可，不得泄露項目中的一些信息，甚至其中的隱晦信息都不得向部門內、公司內或者公司外的人員透露。
這里的隱晦信息內容非常多，其中包括洽談方名稱、洽談人名稱、各方價格或者服務水平。
當然，有些時候，采購方需要對外公布某些上述信息的，則例外處理，但是，除了負責談判的團隊或個人可進行策略性地對外公布上述信息外，其他人均無上述權力去透漏以上信息。
B.分級洽談授權
這一條同樣是針對企業(yè)內部的，主要是針對談判項目組的成員，采購方需要根據不同員工的級別和能力的差異進行分工，進而優(yōu)化談判資源分配和能力分配，提高談判成效。
比如：對于金額低或者談判難度低的項目，授權由基本人員或者初級員工主抓談判，為最終談判結果負責。
而對于談判金額高或者談判難度提高的項目，則授權由中級或者高級員工負責其中的談判，隨著金額提高或者難度的提高，主導談判的人員的級別隨之大幅提高。
C.原始紀要和最終紀要
原始紀要和最終紀要是非常重要的，其中原始紀要針對的是談判項目中的項目負責人或者項目制定的記錄員的重要工作，而最終紀要則是針對談判雙方的必要工作。
原始紀要主要用于記錄整個談判的細節(jié)，其分布于整個談判項目的前前后后，需要仔細記錄整個過程的各個重要細節(jié)。
在整個采購談判項目中，一個項目應當只產生一次原始紀要。
而最終紀要用于記錄最終達成的談判結果，在多輪談判中，每一輪談判都會產生一次最終紀要。另外，最終紀要應當受到談判雙方的認可。
曉閑認為上述3點對采購洽談非常重要。
在下周的文章中，曉閑將會介紹采購流程的其他環(huán)節(jié)，請大家繼續(xù)關注。
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