導(dǎo)語
企業(yè)轉(zhuǎn)型本已不易，雙重轉(zhuǎn)型的管理挑戰(zhàn)更大，涉及組織競爭、組織能力、組織設(shè)計(jì)以及組織身份等多個(gè)問題，管理復(fù)雜度大為提升。駕馭復(fù)雜性是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，或許這是新常態(tài)下企業(yè)競爭新的分水嶺。
文 / 蔡春華、劉林青
戰(zhàn)略要求考慮今天和后天
創(chuàng)新大師斯科特·安東尼在《雙重轉(zhuǎn)型》一書中，提出了“雙重轉(zhuǎn)型”這個(gè)概念。斯科特·安東尼認(rèn)為，面對動蕩的市場，驅(qū)動轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者需要重新定位其核心業(yè)務(wù)（轉(zhuǎn)型A），還必須并行創(chuàng)建強(qiáng)大的、具備顛覆性的新增長業(yè)務(wù)（轉(zhuǎn)型B），后者并非完全獨(dú)立于核心業(yè)務(wù)，但需要通過精心管理的能力環(huán)（能力環(huán)C）進(jìn)行銜接（如圖1）。不過遺憾的是，斯科特·安東尼并未就如何“從A到B”展開深入的分析。
“雙重轉(zhuǎn)型”是時(shí)下熱門話題，盡管已有不少富有成效的研究，然而仍有許多問題尚未解決。如何“贏得當(dāng)下、探索未來”？兩者對于管理和組織的要求有什么不同？不同的管理要求背后的本質(zhì)是什么？是否意味著某種組織屬性的轉(zhuǎn)換？這都是兼具現(xiàn)實(shí)和理論意義的問題?；谏鲜鏊伎?，本文沿著“雙重轉(zhuǎn)型”的概念以及現(xiàn)有研究成果，豐富并完善了“雙重轉(zhuǎn)型”模型（如圖2），并提出“雙重轉(zhuǎn)型”的理論基礎(chǔ)。
贏得當(dāng)下，探索未來
增加了更多細(xì)節(jié)的“雙重轉(zhuǎn)型”模型主要聚焦于這樣四個(gè)方面：第一，企業(yè)要持續(xù)增長，需要適當(dāng)、適時(shí)延伸自身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并在不同領(lǐng)域以不同的商業(yè)模式進(jìn)行運(yùn)作；第二，從原有的增長曲線躍遷到新的增長曲線，要圍繞核心優(yōu)勢進(jìn)行延伸，切忌為了追逐所謂的“風(fēng)口”而遠(yuǎn)離核心優(yōu)勢；第三，為了適配不同的競爭環(huán)境，要建立包括組織結(jié)構(gòu)、人力資源、文化與氛圍在內(nèi)的不同的管理體系；第四，要關(guān)注和適應(yīng)由于組織變革而引發(fā)的組織身份變化。
A和B：兩個(gè)競技場
行業(yè)對于戰(zhàn)略至關(guān)重要，這是我們習(xí)以為常的戰(zhàn)略思維，“產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)觀”由此成為戰(zhàn)略規(guī)劃重要的理論基礎(chǔ)之一。然而，也有人對此持不同的意見。“Thinker50榜單”?？椭畸愃溈烁裉m斯在《瞬時(shí)競爭力——快經(jīng)濟(jì)時(shí)代的6大制勝戰(zhàn)略》一書中，談及“競爭場合”時(shí)采用了“競技場”（area）的概念，提醒人們要運(yùn)用競技場思維而非行業(yè)思維思考問題。麗塔·麥克格蘭斯沒有使用傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)（industry）的概念，我們認(rèn)為是有意而為之。企業(yè)由A延伸到B并不僅僅是轉(zhuǎn)換了一個(gè)行業(yè)（這只是轉(zhuǎn)行），而是轉(zhuǎn)換了一個(gè)全新的環(huán)境：業(yè)務(wù)是新的，從A到B往往是進(jìn)入了全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括新的客戶和合作伙伴；對手是新的，作為一個(gè)后來者，市場領(lǐng)先者一定會千方百計(jì)阻止新進(jìn)入者；商業(yè)模式是新的，這是針對新進(jìn)入者而言，作為挑戰(zhàn)者必須設(shè)計(jì)完全不同于領(lǐng)先者的商業(yè)模式，最終達(dá)到化解原有領(lǐng)先者競爭優(yōu)勢的目的。
亞馬遜之所以在A和B兩個(gè)競技場都如魚得水、游刃有余，正是深諳此道。亞馬遜成立于1994年，在之后的20多年中一方面刻意保持“虧損”（將盈利用于投資未來），一方面實(shí)現(xiàn)了25項(xiàng)重大運(yùn)營和服務(wù)創(chuàng)新，通過不斷創(chuàng)新，逐漸從一家書籍零售商轉(zhuǎn)型為以顧客為中心的全球綜合零售商。在這一轉(zhuǎn)型過程中，亞馬遜發(fā)現(xiàn)了自身對于強(qiáng)大算力的需求，同時(shí)更敏銳地識別到算力市場的無窮前景，于是創(chuàng)建了亞馬遜云服務(wù)(AWS)。經(jīng)過十余年努力，AWS成為云計(jì)算服務(wù)的領(lǐng)先提供商，并一直保持對世界排名第二的谷歌、排名第三的微軟的領(lǐng)先優(yōu)勢。
零售領(lǐng)域和IT領(lǐng)域是兩個(gè)完全不同的競技場，亞馬遜CEO貝索斯面臨諸多挑戰(zhàn)，除了要說服董事會、逐步建立2B行業(yè)經(jīng)驗(yàn)之外，由于已經(jīng)進(jìn)入IT領(lǐng)域，還要警惕IT巨頭谷歌等的反擊。最終貝索斯運(yùn)用“不對稱競爭”思維成功建立起云計(jì)算的競爭優(yōu)勢并保持至今，而等谷歌回過神來為時(shí)已晚。
C：A通往B的橋梁
在斯科特·安東尼的模型中，“重新定位其核心業(yè)務(wù)（轉(zhuǎn)型A）”最重要的是要提升效率，“創(chuàng)建強(qiáng)大的、具備顛覆性的新增長業(yè)務(wù)（轉(zhuǎn)型B）”最重要的是要改變商業(yè)模式。從某種意義上說，連接A和B的“精心管理的能力環(huán)（能力環(huán)C）進(jìn)行銜接”是精髓所在。我們認(rèn)為，“能力管理”的最終目標(biāo)有兩個(gè)，第一個(gè)是要逐步拓展能力并發(fā)展為環(huán)環(huán)緊扣的能力體系，每一項(xiàng)新的能力都與現(xiàn)有能力體系相匹配；第二個(gè)目標(biāo)更為重要，即以這些能力不斷促進(jìn)企業(yè)建立起一系列全新的業(yè)務(wù)。
京東是一個(gè)典型案例。作為零售同行，京東一直在復(fù)制亞馬遜，劉強(qiáng)東也一直在學(xué)習(xí)貝索斯，但同時(shí)也有所超越。例如，京東建立了領(lǐng)先的物流體系，亞馬遜至今仍然沒有自己的配送系統(tǒng)，而只能依靠UPS等第三方物流公司。這是京東在發(fā)展過程中為了尋找差異化競爭力而逐漸建立的能力，這一能力最終成為京東強(qiáng)大的護(hù)城河，成為京東優(yōu)良客戶體驗(yàn)的承載。京東充分利用“倉儲配送”這一核心能力并打造了另一個(gè)商業(yè)版圖——物流，已上市的京東物流如今已經(jīng)成為順豐最大的競爭對手。
A和B背后的不同組織設(shè)計(jì)
雙重轉(zhuǎn)型，企業(yè)面對的是兩個(gè)完全不同的環(huán)境，包括新的客戶、新的競爭對手以及新的商業(yè)模式等。對企業(yè)而言，歸根結(jié)底需要兩種不同的組織能力，這背后需要兩種不同的組織設(shè)計(jì)。組織大師、哈佛大學(xué)教授邁克爾·塔什曼（Michael Tushman）認(rèn)為成功的公司在組織結(jié)構(gòu)、人力資源、文化與氛圍等方面會漸漸固化形成一種慣性，這種慣性有可能使公司面臨創(chuàng)新困境并陷入克里斯坦森所講的“創(chuàng)新者的窘境”中去，為了破除這一悖論，他認(rèn)為企業(yè)需要同時(shí)做好“領(lǐng)先與顛覆”兩種準(zhǔn)備。
為了適配兩個(gè)不同的環(huán)境，要建立兩個(gè)不同的管理體系（包括組織結(jié)構(gòu)、人力資源、文化與氛圍），通俗來講是要“把一家公司當(dāng)作兩家公司來運(yùn)營”，也就是說，需要建立相對應(yīng)的今天的、明天的以及后天的組織架構(gòu)、人力以及氛圍與文化。
雙重組織設(shè)計(jì)的結(jié)果：雙重組織身份
我們認(rèn)為，“一家公司當(dāng)成兩家公司來運(yùn)營”意味著“雙重身份”。對組織而言，持久性和變化性成為組織身份所面臨的主要矛盾——一個(gè)穩(wěn)固的身份對組織的成功和發(fā)展至關(guān)重要，但是組織也必須有快速適應(yīng)變化的能力，從而能夠適應(yīng)多變的環(huán)境。從企業(yè)內(nèi)部看，需要兩種身份認(rèn)可。組織要如何應(yīng)對這樣一種狀況呢？組織身份理論給我們提供了一個(gè)很好的視角。組織身份是一個(gè)新興研究領(lǐng)域，近年來逐漸引起了國內(nèi)戰(zhàn)略、組織研究者的濃厚興趣。組織身份理論認(rèn)為，組織身份的動態(tài)性和適應(yīng)性是組織變革成功的途徑。隨著組織變化成為一種常態(tài)，曾經(jīng)持久不變的組織身份也在組織變革的過程中發(fā)生了變化，企業(yè)轉(zhuǎn)型引起的組織身份變化是組織變革引發(fā)的最深刻的變化，也是企業(yè)雙重轉(zhuǎn)型取得最終勝利的最大挑戰(zhàn)。
綜合案例：安踏集團(tuán)的雙重轉(zhuǎn)型
安踏集團(tuán)（以下簡稱“安踏”）創(chuàng)立于1991年，2007年在香港上市后，逐漸從一家生產(chǎn)運(yùn)動鞋的制造企業(yè)發(fā)展為一家從事設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售運(yùn)動鞋服、配飾等運(yùn)動裝備的綜合性、多品牌的體育用品集團(tuán)（如圖3）。2017年9月28日，安踏與北京2022年冬奧會和冬殘奧會組織委員會簽約，正式成為北京2022年冬奧會和冬殘奧會官方體育服裝合作伙伴。歐睿數(shù)據(jù)顯示，2020年安踏體育用品市場占有率僅次于耐克、阿迪達(dá)斯，目前市值超過了3,300億港元。
安踏從制鞋作坊發(fā)展成今天數(shù)一數(shù)二的國產(chǎn)運(yùn)動名牌，本身就是其品牌精神“永不止步”的最佳詮釋。安踏聚焦體育用品的鞋服細(xì)分領(lǐng)域，這是一個(gè)充滿想象力、保持較高增速的市場：2019年超過3,000億人民幣，2008-2019復(fù)合增速10%；預(yù)計(jì)未來5年將繼續(xù)保持10%左右的穩(wěn)定增長，2023年將達(dá)到4,500億人民幣。此外，這一領(lǐng)域未來呈現(xiàn)廣闊的市場前景：中國人均運(yùn)動服飾花費(fèi)169元，為全球平均水平的2/3，日本的1/4，美國的1/12；運(yùn)動鞋也是類似的情形，美國3億人口，一年銷售3億雙運(yùn)動鞋，中國將近14億人口，一年也銷售3億雙。
多年來，安踏憑借強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力，始終聚焦體育用品領(lǐng)域，目前形成了三條增長曲線，分別是主打?qū)I(yè)運(yùn)動的安踏、安踏兒童品牌群,主打時(shí)尚運(yùn)動的FILA、FILA KIDS品牌群，主打戶外運(yùn)動的亞瑪芬、DESCENTE、KOLON SPORT品牌群（如圖4）。
安踏的成長故事很好地詮釋了一個(gè)體育用品公司在市場持續(xù)增長的推動下，如何完成“雙重轉(zhuǎn)型”。
第一，面對核心業(yè)務(wù)和增長業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)，安踏采取了不同的策略。對于安身立命的核心業(yè)務(wù)，安踏的殺手锏是品牌重塑、效率提升。安踏素來重視品牌建設(shè)并積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。1999年，國內(nèi)還沒有用運(yùn)動明星做廣告的運(yùn)動鞋企業(yè)，安踏率先聘請乒乓球名將孔令輝出任安踏品牌形象代言人，被稱為"第一個(gè)吃螃蟹"的企業(yè)，安踏也逐漸從工廠型企業(yè)轉(zhuǎn)型為品牌公司。在新的競爭環(huán)境下，安踏持續(xù)投入重塑自身品牌，包括自2009年成為中國奧委會官方合作伙伴以來，累計(jì)為7屆奧運(yùn)會、28支中國國家代表隊(duì)打造了奧運(yùn)裝備。運(yùn)營方面，安踏借助國際咨詢公司的力量，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型持續(xù)提升運(yùn)營效率。對于增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，安踏持續(xù)通過科技創(chuàng)新和商業(yè)模式重塑，助力業(yè)務(wù)增長。2021年，安踏發(fā)布“新十年戰(zhàn)略”，承諾投入200億元推動自主創(chuàng)新研發(fā)。收購FILA之后，為了迎接耐克、阿迪達(dá)斯等高端品牌的挑戰(zhàn)，為了服務(wù)好新的群體，安踏不懼多年虧損堅(jiān)定轉(zhuǎn)變店鋪經(jīng)營模式。
第二，實(shí)施多品牌策略。2001年，安踏開始實(shí)施多元化的產(chǎn)品策略，逐漸步入運(yùn)動服裝、運(yùn)動裝備（運(yùn)動配件）等服飾系列產(chǎn)品領(lǐng)域，2009年，安踏收購FILA，正式開啟多品牌策略。2015年，隨著“單聚焦，多品牌，全渠道”戰(zhàn)略的提出， 安踏收購了英國中低端健步品牌Sprandi，并獲得了日本高端滑雪品牌Descente在中國內(nèi)地獨(dú)家經(jīng)營權(quán)，還收購了擁有始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜三個(gè)知名品牌的國際體育巨頭亞瑪芬體育（AmerSports），至此，實(shí)現(xiàn)了其“三大品牌群”的構(gòu)建。安踏由單一的運(yùn)動鞋品牌向體育用品品牌過渡與轉(zhuǎn)型并取得成功，依賴的是從貼牌制造蛻變?yōu)樵瓌?chuàng)品牌之后深刻理解消費(fèi)者需求的能力，這成為安踏連續(xù)收購新品牌并運(yùn)營成功（至少從目前市場業(yè)績來看）的關(guān)鍵要素。在這個(gè)過程中，安踏也通過不同品牌的組合滿足不同消費(fèi)群體的需求，享受行業(yè)增長的紅利。
第三，在組織設(shè)計(jì)上，對核心業(yè)務(wù)和增長業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)，安踏采取了不同的舉措，這里以時(shí)尚運(yùn)動業(yè)務(wù)FILA品牌為例進(jìn)行說明。實(shí)施并購戰(zhàn)略以來，人才國際化逐漸成為安踏走向未來、走向全球化的重要策略之一。安踏時(shí)尚運(yùn)動品牌群CEO姚偉雄本身就有國際企業(yè)高管背景，2010年任職之初有意識地引入國際人才并不斷加大比例，來自韓國、日本、美國和歐洲的外籍員工越來越多。目前FILA所有部門都有國際化人才，這些國際化人才為FILA提供了持續(xù)的“國際范”思維理念和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，保持了歐洲底蘊(yùn)和品位，同時(shí)也體現(xiàn)了安踏對國際人才的信任和充分激發(fā)其能力的用人智慧。經(jīng)營模式方面，與安踏品牌大部分店鋪由分銷商和加盟商經(jīng)營不同，F(xiàn)ILA采取全直營的經(jīng)營模式，新的商業(yè)模式為FILA從一個(gè)中低端品牌逐漸升級為中高端品牌立下汗馬功勞。2020年FILA營業(yè)規(guī)模首次超過“安踏”主品牌，成為安踏增長的主力。
第四，重新定位自身身份?！安蛔鲋袊哪涂耍鍪澜绲陌蔡ぁ笔前蔡そ?jīng)過不斷探索對自身身份的重新定位，安踏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程也是組織身份轉(zhuǎn)型的過程。在“成為受人尊重的世界級多品牌體育用品集團(tuán)”愿景的引領(lǐng)下，安踏在不斷地轉(zhuǎn)換新的身份，從貼牌制造到原創(chuàng)品牌，從單一品類到多品類，從品牌批發(fā)商到品牌零售商，最終成為一家“單聚焦、多品牌、全球化”的體育用品品牌。顯然，如今安踏已經(jīng)找到了多品牌運(yùn)營的成功鑰匙，并且適應(yīng)了中國與世界的、專業(yè)與時(shí)尚的、戶內(nèi)與戶外的多重組織身份。
結(jié)語
1997年哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中描述了經(jīng)營良好的老牌企業(yè)在面對顛覆性變化時(shí)為何會敗下陣來，如今這本書成為創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家必讀的書籍。企業(yè)要具有在成熟市場上維持競爭的能力和在新興市場上推出新產(chǎn)品和服務(wù)的能力，前一種能力實(shí)現(xiàn)成本、效率優(yōu)勢和漸進(jìn)性創(chuàng)新，后一種能力用以保證突破性創(chuàng)新所需要的試驗(yàn)、速度和靈活性，“雙重轉(zhuǎn)型”由此成為人們關(guān)心的管理話題。但是，企業(yè)轉(zhuǎn)型本已不易，雙重轉(zhuǎn)型的管理挑戰(zhàn)更大，正如本文所討論的，涉及組織競爭、組織能力、組織設(shè)計(jì)以及組織身份等多個(gè)問題，管理復(fù)雜度大為提升。筆者認(rèn)為，駕馭復(fù)雜性是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，或許這是新常態(tài)下企業(yè)競爭新的分水嶺。
關(guān)于作者 | 蔡春華：武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院博士生；
劉林青：武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師
責(zé)任編輯 | 朱晶（zhuj3@sem.tsinghua.edu.cn）
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