時代要淘汰你，連聲招呼都不會打。

百麗、貴人鳥、達(dá)芙妮，昔日曾經(jīng)風(fēng)光無限的三大“鞋王”品牌，如今有兩個已經(jīng)宣布破產(chǎn)，只剩下達(dá)芙妮還在苦苦掙扎。

據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計，在達(dá)芙妮業(yè)績巔峰時期，在女鞋市場的占有率高達(dá)20%，當(dāng)時國內(nèi)每賣出5雙女鞋中就有1雙來自達(dá)芙妮。不過短短數(shù)年時間，6000多家門店倒閉，消費者不再“看得上”，達(dá)芙妮昔日的榮光早已褪去，只剩下一副軀殼。

達(dá)芙妮走到今天這一步，絕不是偶然。除了時代的變化，市場競爭加劇之外，更多的是從誕生之日起就存在的內(nèi)部矛盾。

內(nèi)斗嚴(yán)重、排除異己、戰(zhàn)略失誤，達(dá)芙妮的發(fā)展，簡直就是一部跌宕起伏的宮斗劇。走向沒落，似乎早已注定。

走向沒落的達(dá)芙妮

01 從月桂女神到女鞋之王

在希臘神話中，達(dá)芙妮是純潔美麗的月桂女神，思想獨立。面對太陽神阿波羅瘋狂地追求，她也不為所動，寧愿化身一棵月桂樹。

達(dá)芙妮的創(chuàng)始人陳賢民和他的大舅子張文儀，巧妙地利用了月桂女神這個文化母體，并將其名稱用作品牌，讓這個品牌從一開始就有了清晰的定位和美好的品牌形象——一個專做女鞋，具有豐富文化內(nèi)涵，尊重女性個性發(fā)展的品牌。

憑借精準(zhǔn)的定位，達(dá)芙妮在上世紀(jì)90年代的中國市場中格外出眾。

彼時，中國在經(jīng)歷了10多年的改革開放之后，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，生活水平有了極大的提升，女性開始追求時尚、個性的生活方式。

需求就意味著市場。陳賢民和張文儀所創(chuàng)立的“永恩公司”敏銳地捕捉到這一點。原本只是為了“清庫存”才從外貿(mào)轉(zhuǎn)到內(nèi)銷，沒想到無心插柳柳成蔭，大獲成功。于是，1990年，他們成立了新品牌“達(dá)芙妮”，專做女鞋。

那時候，國內(nèi)的消費市場剛剛覺醒，頗有經(jīng)濟(jì)頭腦的陳賢民等人，敢于花費1000萬進(jìn)行廣告投放。一時間，“漂亮100分，美麗不打折”的廣告語成為街頭巷尾隨處可見的“熟語”。

即使在今天，這樣的廣告語都可以算得上一個“超級句式”，朗朗上口，不僅令人過目不忘，也給達(dá)芙妮樹立了“高貴不貴”的品牌價值。

就這樣，樣式新穎、質(zhì)量有保障的達(dá)芙妮女鞋，征服了廣大女性消費群體，僅僅5年的時間，就成為當(dāng)時國內(nèi)最成功的品牌之一，并登陸港交所上市。

為了使業(yè)務(wù)多元化，進(jìn)一步提高市場占有率，達(dá)芙妮積極代理耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌，2004年又創(chuàng)立了適合各種年齡及不同性別的第二個自有品牌“鞋柜”。

隨后幾年，達(dá)芙妮不斷調(diào)整市場策略，更新品牌和裝修風(fēng)格，門店也從商場專柜新增了街邊店，門店數(shù)量不斷增加，最高時僅在中國大陸的門店就有6700多家，在市場中牢牢占據(jù)“頭部品牌”的位置，甚至被媒體稱為“女鞋之王”。

02 盲目擴(kuò)張積重難返

在瞬息萬變的市場中，沒有永遠(yuǎn)的王者。盲目擴(kuò)張的達(dá)芙妮，在風(fēng)光的外衣下，其實已經(jīng)危機(jī)四伏。

由于一系列大刀闊斧的變革十分成功，達(dá)芙妮自2002年開始迎來高速發(fā)展階段，每年新開幾百家門店成為日常，幾乎每天都新店開張。往后十年時間，達(dá)芙妮的門店就從500家暴漲至6000多家。

正當(dāng)所有人都以為達(dá)芙妮將所向披靡的時候，它卻開始栽了跟頭。如此盲目的擴(kuò)張速度，給達(dá)芙妮造成了巨大的財務(wù)壓力。

一味追求擴(kuò)張，分走了品牌的大部分資金和運營精力，產(chǎn)品研發(fā)方面的投入勢必減少，產(chǎn)品的設(shè)計和創(chuàng)新開始落后于其他品牌，達(dá)芙妮的口碑開始下滑。在門店大量擴(kuò)張的情況下，庫存卻越來越高。在2013年，達(dá)芙妮的營收為104.47億港元，而存貨卻有26.43億港元之多。

高昂的門店租金、巨大的庫存積壓，使達(dá)芙妮資金周轉(zhuǎn)的難度持續(xù)加大。為了緩解這資金壓力，達(dá)芙妮的門店開始實施大規(guī)模打折促銷，又進(jìn)一步損害了達(dá)芙妮的品牌形象，曾經(jīng)的客戶群體大量流失。

在創(chuàng)業(yè)中，有時候慢就是快，如果德不配位，跑得太快容易栽跟頭，穩(wěn)扎穩(wěn)打反而能長久。

出于資金壓力，大量、長時間的低價拋售，無疑是對品牌價值的一種損耗。價格端的不穩(wěn)定性，使達(dá)芙妮品牌端開始出現(xiàn)混亂，產(chǎn)品更新周期拉長過長，讓達(dá)芙妮這個曾經(jīng)在產(chǎn)品研發(fā)上以快制勝的品牌，也終于跟不上時尚的步伐。

當(dāng)然，達(dá)芙妮市場份額的減少，也不能只歸咎于價格管理的問題。這只不過是達(dá)芙妮多年來戰(zhàn)略實施錯誤的一種表現(xiàn)。

03 戰(zhàn)略懶惰戰(zhàn)術(shù)勤奮

庫存周期管理、資金鏈管理、供應(yīng)鏈管理、渠道管理等一系列問題上，達(dá)芙妮喜歡用各種戰(zhàn)術(shù)去代替戰(zhàn)略思考，只著手于眼前的問題，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展格局。

而這恰恰是企業(yè)管理十分忌諱的。

2005年，達(dá)芙妮邀請當(dāng)時人氣極高的青春偶像組合SHE代言，并量身定制的《月桂女神》的廣告歌曲，大獲成功，堪稱明星代言打法經(jīng)典案例。

不過，此次成功之后，卻讓達(dá)芙妮開始固步自封，滿足于一種打法。當(dāng)時，達(dá)芙妮的領(lǐng)導(dǎo)人陳英杰過多涉足娛樂領(lǐng)域，花費大量資金贊助娛樂節(jié)目，最后，還娶了女明星為妻。

為了專心做好女鞋，達(dá)芙妮聽信當(dāng)時投資方威靈頓的建議，關(guān)閉了耐克、阿迪達(dá)斯的代理渠道。此舉，讓達(dá)芙妮完美錯過了2014-2018五年間中國運動服裝市場暴漲的良機(jī)。這一錯誤的戰(zhàn)略，讓達(dá)芙妮丟失了大量現(xiàn)金流，錯失了緩解資金壓力的大好機(jī)會。

更令人想不到的是，達(dá)芙妮高層為了自己派系的利益，廢除了原來行之有效的供應(yīng)鏈管理體系，選擇新的供應(yīng)鏈管理公司做第三方管理。由于供應(yīng)鏈管理是一個需要長期磨合的過程，至少兩三年的時間才能有實際成效，更換供應(yīng)鏈管理模式意味著達(dá)芙妮又將花費數(shù)年時間去磨合。

事實也證明了，更換供應(yīng)鏈管理模式后，整個達(dá)芙妮的供應(yīng)鏈處于十分混亂的狀態(tài)，到今天，去庫存的時間幾乎與10年前沒有太大變化。

達(dá)芙妮似乎也和SHE一樣，隨著一代人的青春逝去而沒落。

04 錯失電商渠道紅利

如果說門店數(shù)量眾多曾經(jīng)是達(dá)芙妮最驕傲的武器之一，但隨著時間的推移，這種優(yōu)勢反而變成了一種桎梏。

7000家門店遍布全國各大中小城市，像密密麻麻的網(wǎng)點，輻射到各大區(qū)域和人群。但是過于仰賴線下門店的優(yōu)勢，讓達(dá)芙妮忽略了線上渠道的巨大紅利。

隨著國內(nèi)電商平臺的崛起，許多線下發(fā)展乏力的品牌，通過線上渠道嘗到了甜頭。達(dá)芙妮不以為然。雖然早在2006年就開始嘗試電商業(yè)務(wù)，入駐淘寶，可算是女鞋品牌的先行者。但達(dá)芙妮采取的是“輕運營”的戰(zhàn)略上，僅僅把電商作為清理尾貨的渠道，從未加以重視。

就這樣，在長達(dá)4年的時間里，達(dá)芙妮的電商業(yè)務(wù)一直不溫不火。達(dá)芙妮對電商平臺的信任度始終有限，另一個隨之而來的誤判，將達(dá)芙妮拖入了“萬劫不復(fù)”的境地。

2010年，達(dá)芙妮與百度合作，創(chuàng)建自主電商平臺“耀點100”。為了表明決心，達(dá)芙妮先后關(guān)閉了京東、樂淘、好樂買等主流的線上分銷渠道。

其結(jié)果是，京東、天貓等電商平臺在隨后的幾年里迎來了爆炸式增長，大量品牌在這些電商平臺上實現(xiàn)了增長；而在外界電商平臺壯大帶來的沖擊和自身對電商平臺缺乏有效專業(yè)運營的雙重限制下，達(dá)芙妮的“耀點100”以失敗告終。

在今天看來，電商平臺無疑已經(jīng)成為各大品牌產(chǎn)品銷售不可或缺的渠道，錯過電商紅利的達(dá)芙妮想要入局，已經(jīng)錯失了先機(jī)。

歷史總是驚人地相似。想當(dāng)年，不可一世的手機(jī)諾基亞堅守塞班系統(tǒng)，柯達(dá)堅守膠卷，不都是因為自己的優(yōu)勢太多明顯，不舍得放手，最終栽在自己的強項上了嗎？實在令人嘆息。

05 內(nèi)斗導(dǎo)致組織潰散

擁有天時、地利、人和，才是聚合發(fā)展的有力條件。對于一個企業(yè)來說，“人和”同樣是發(fā)展的根本條件。昔日國產(chǎn)快餐巨頭的真功夫，就是因為內(nèi)斗嚴(yán)重，大大損耗了自身元氣，無力抵御外敵。

這樣的問題，也存在與達(dá)芙妮品牌發(fā)展的過程中。企業(yè)內(nèi)部長期爭斗嚴(yán)重，內(nèi)耗嚴(yán)重，組織潰散，毫無凝聚力可言。

早在公司成立初期，創(chuàng)始人陳賢民與張文儀之間的矛盾就一直存在，兩個人常常為了利益爭吵不休。據(jù)媒體報道，在永恩集團(tuán)上市之后，兩人就曾多次在董事會上爭吵。陳賢民自知再爭吵下去，最終受到傷害的只有達(dá)芙妮。

于是，1998年，陳賢民主動退居二線，陪著家人，公司的事情，都交由張文儀打理。張文儀本想著可以一手遮天，沒有想到，問題很快到來。

當(dāng)時的達(dá)芙妮雖然賣得很好，但只有夏季一個旺季，其他季節(jié)銷量一般。這樣算起來，一年的利潤十分有限，達(dá)芙妮很快出現(xiàn)現(xiàn)金流問題。最后，還是陳賢民依靠自己的資源，為公司籌到資金，度過了危機(jī)。

陳賢民重拾威望，張文儀也自知沒有臉面留在公司，辭去總裁一職。但是，為了不讓陳賢民獨攬大權(quán)，張文儀提出了條件：必須任命其外甥陳英杰為總經(jīng)理。

走馬上任之后，陳英杰就對公司內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行大肆改革。一方面，由于公司的核心人員大部分來自臺灣，對大陸市場了解不透徹，陳英杰對內(nèi)部人員進(jìn)行大換血，完成高層的本土化改造；另一方面，又對公司組織架構(gòu)進(jìn)行改革，將層層推進(jìn)的人事管理變革為扁平化管理，總部各部門負(fù)責(zé)人直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

就此，達(dá)芙妮整體的運營管理效率得到根本性改善，這才迎來了快速發(fā)展的十年。然而，好景不長，陳英杰或許是被自己的改革成效沖昏了頭，屢屢做出了錯誤的決定，其中就包括錯失了電商渠道的紅利期。

2014年，達(dá)芙妮的凈利潤從上一年的2.6億元下降到1.4億元，到了2015年更是巨虧3.2億元。程英杰敗退。

此時，張文儀已經(jīng)由于經(jīng)濟(jì)問題鋃鐺入獄，把自己的股份分給了他的子女。長子張智凱憑借張家在董事會近半數(shù)席位，成功上位達(dá)芙妮董事會主席。

為了牽制內(nèi)部其他勢力，張智凱又不斷發(fā)展自己的嫡系團(tuán)隊，引進(jìn)新的投資機(jī)構(gòu)威靈頓。這才出現(xiàn)了重新打造供應(yīng)鏈管理模式的情況。

此時，逐漸老去的陳賢民，對于張智凱的“胡作非為”也無能為力，只能看著達(dá)芙妮把自己昔日的門店一家一家地關(guān)閉。

06 還有回天之力嗎？

到2019年，達(dá)芙妮的門店就只剩下不到400個。2020年中，達(dá)芙妮索性對外發(fā)出“將退出實體零售業(yè)務(wù)”的消息，引起外界一篇嘩然。

這幾年，達(dá)芙妮也在嘗試各種新的方式，包括積極布局電商渠道，實施“合伙人制度”為主、以新形象店為輔的線下銷售渠道組合，試圖借助蘇寧物流的“智能供應(yīng)鏈”系統(tǒng)重新布局全國市場等。

但達(dá)芙妮的沒落已成不爭的事實，走到這一步，雖然令人遺憾，倒也在情理之中。

企業(yè)的發(fā)展，從品類、品牌、產(chǎn)品，到營銷、渠道、組織，任何一個環(huán)節(jié)的缺失，都有可能因此跌倒，更何況是早已千瘡百孔的達(dá)芙妮呢？

商場局勢瞬息萬變，作為品牌創(chuàng)始人，就應(yīng)該有博大的胸懷和格局，應(yīng)該有與時俱進(jìn)的思維，跟上時代發(fā)展的步伐，才能在激烈的市場競爭中走得更遠(yuǎn)。

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