文 | 房夢蝶 編輯 | 付媛媛
來源 | 首席數(shù)字官
盛時集團是目前國內(nèi)最大的腕表零售批發(fā)集團，在全國擁有近400 家線下門店，以及四千多名為終端客戶提供服務(wù)的一線銷售人員，這些員工被稱為“鐘表管家”。目前，盛時集團已同歐米茄、卡地亞等多個腕表品牌建立售后合作關(guān)系。
隨著行業(yè)的不斷變化和發(fā)展，盛時集團作為腕表行業(yè)頭部的企業(yè)之一，近年來數(shù)字化投入廣、覆蓋度深。一來是集團對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起步較早，二來集團高層對數(shù)字化較為重視，很早就開始布局成立數(shù)字化團隊專門負責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目。并在近幾年全面布局數(shù)字化和全渠道，取得了不錯的成效。
12月10日，盛時集團總裁助理、盛時線上平臺總經(jīng)理房夢蝶在“2022中國數(shù)字化年會”上發(fā)表主題演講，全面講述了盛時集團“以客戶為中心”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃及實施步驟。
以下為演講精華：
進入3.0的粉絲經(jīng)濟時代，盛時集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要聚焦在構(gòu)建“以客戶為中心”的數(shù)字化服務(wù)體系，而之所以進行轉(zhuǎn)型主要因為以下四大驅(qū)動力：
第一，消費者在變化：消費者行為的轉(zhuǎn)變，關(guān)注點的轉(zhuǎn)變，決策過程的轉(zhuǎn)變，使零售企業(yè)需要結(jié)構(gòu)性的調(diào)整來迎合消費者變化的行為和需求。
第二，盛時使命：盛時集團作為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，擁有完善的軟硬件設(shè)施，豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，希望通過全渠道數(shù)字化來推動行業(yè)變革發(fā)展。
第三，大勢所趨：數(shù)字技術(shù)蓬勃發(fā)展，各行業(yè)擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，更加注重提升抗壓能力及自身提效，數(shù)字化轉(zhuǎn)型將成為疫情常態(tài)化下的最好選擇及努力方向。
第四，行業(yè)壓力：零售連鎖企業(yè)普遍承受著庫存成本、人力成本、租金成本等上行壓力，企業(yè)需要通過數(shù)字化降低成本，尋找新的業(yè)績增長點。
所以，在現(xiàn)實的行業(yè)壓力下，市場終端的變化以及行業(yè)使命驅(qū)動著盛時集團進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
一、盛時集團“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略規(guī)劃
盛時集團希望打造一個以用戶為核心的產(chǎn)品、服務(wù)、品牌的全新交互模式，使信息流和用戶流可以在不同渠道任意切換，實現(xiàn)全渠道的服務(wù)及商品體驗一致性。
如果說多渠道是在不同平臺、不同渠道上產(chǎn)生銷售，那么全渠道則是要考慮所有渠道的服務(wù)一致性、商品一致性和體驗一致性，對運營提出了更高的挑戰(zhàn)。所以，盛時集團要想給消費者帶來線上線下的一致性體驗，這背后就需要更多信息化和數(shù)字化的沉淀。
盛時集團全渠道團隊的戰(zhàn)略任務(wù)是經(jīng)營用戶，構(gòu)建用戶池及杰出的用戶價值主張，完成客戶資產(chǎn)沉淀至客戶資產(chǎn)變現(xiàn)的鏈路。實現(xiàn)這個鏈路，通過公域引流，私域場景運營-用戶體驗路徑設(shè)計來觸達、服務(wù)客戶。傳統(tǒng)零售的生意可能只是單模式的買進賣出，但新零售的業(yè)務(wù)模式通過多元流量的引入，用戶池搭建，客戶資產(chǎn)沉淀，數(shù)字化工具承接的通路帶來廣告營銷、虛擬產(chǎn)品等新的業(yè)務(wù)模式，并充分運用數(shù)據(jù)工具發(fā)揮價值，提升運營效率。
盛時集團用戶池的流入很大一部分來自于傳統(tǒng)零售門店，其次是線上線下的公域引流，比如天貓、京東、抖音等，最后是強服務(wù)背后的用戶老帶新。那么，當大量的流量進入用戶池之后，會產(chǎn)生什么樣的新生意呢？第一個是大量的流量為營銷體系創(chuàng)造了新的價值，新增廣告營銷服務(wù)。第二個是拓展腕表銷售以外的價值，比如腕表售后服務(wù)、腕表周邊產(chǎn)品等。第三個是數(shù)據(jù)價值，基于對消費者的洞察提升開店效率和訂貨效率等。
在盛時集團的整體數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃中，最最關(guān)鍵的是客戶體驗的一致性，這是在整個用戶鏈路設(shè)計中需要花費較多心思去考量的。實際上，零售行業(yè)可以分為售前、售中、售后三個階段，每個階段的用戶需求不一樣，那么，怎樣通過數(shù)字化做好現(xiàn)場服務(wù)？
盛時集團打造了用戶體驗路徑設(shè)計，通過盛時APP、小程序在售前為客戶提供腕表等信息，并收集客戶的訴求同步給一線門店管家，讓他們了解到客戶在門店享受服務(wù)的同時還對哪些產(chǎn)品感興趣，在此過程中進行數(shù)據(jù)銜接。當客戶在線下完成購表體驗后，通過對訂單、個人喜好等的數(shù)據(jù)采集分析完善售后服務(wù)，比如，如果客戶有一些特殊的服務(wù)體驗需求，可以幫助其通過線上進行預(yù)約。
總體來看，盛時集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃是希望通過數(shù)字化沉淀客戶資產(chǎn)，然后通過對客戶資產(chǎn)的評估、運用，以及數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)客戶資產(chǎn)變現(xiàn)的完整鏈路。
二、盛時集團“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型的實施步驟
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是自上而下的過程，盛時集團的數(shù)字化項目由高層牽頭，包括集團總裁和業(yè)務(wù)管理委員會的所有成員，在總部設(shè)立運營中心推動項目進程。
團隊搭建-加大數(shù)字化團隊培養(yǎng)力度
對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型來說，最難的是團隊的搭建，尤其是對于零售企業(yè)而言，大量的實施人員是一線銷售且分散在各個區(qū)域，整體對于數(shù)字化工具的運用需要一個過程，盛時集團除了成立了總部高層牽頭的運營中心，還搭建了全渠道數(shù)字化專業(yè)團隊，協(xié)同集團戰(zhàn)略直達一線、落地一線。
系統(tǒng)布局-破除信息孤島、加大數(shù)字化投入
數(shù)字化轉(zhuǎn)型要構(gòu)建大的數(shù)字化體系，盛時集團在十年前就已經(jīng)上線了ERP、PDM等系統(tǒng)，現(xiàn)在需要打通信息孤島才能更好的進行數(shù)據(jù)應(yīng)用。所以，盛時集團優(yōu)化整合了數(shù)字平臺系統(tǒng)，全域布局前臺應(yīng)用、中后臺體系，使集團業(yè)務(wù)創(chuàng)新和高效運營；助力數(shù)據(jù)管理和價值挖掘，通過數(shù)字服務(wù)橫向鏈接集團上下游，提供快速、靈活的數(shù)字化能力。
在盛時集團的業(yè)務(wù)版圖中，以客戶為中心的數(shù)字化體驗也是圍繞整體零售業(yè)務(wù)展開的。針對零售板塊的賦能，盛時集團制定了零售全渠道賦能業(yè)務(wù)藍圖并制定了三大任務(wù)，包括公域引流、私域賦能和數(shù)據(jù)反哺。
盛時集團基于盛時APP和小程序搭建了云商和云門店平臺/入口，并積極與企業(yè)微信展開合作。所謂云門店是指把線下門店的人貨場搬到線上來，形成時間優(yōu)勢，從而推動線上線下客戶體驗的一致性。
三、盛時集團“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型的實施效果
腕表行業(yè)是一個相對比較傳統(tǒng)的行業(yè)，單價較高且專業(yè)性較強，在這樣一個行業(yè)特殊性下，盛時集團通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來了哪些變化？
第一個變化是流量。轉(zhuǎn)型前依賴門店自然客流，受疫情、商場人流、門店數(shù)量等因素制約明顯。轉(zhuǎn)型后線上線下場景打通，抖音、小紅書等新媒體，加上移動端應(yīng)用、直播及微信體系產(chǎn)品（服務(wù)號、訂閱號、小程序）引流至線下，也為實體門店導(dǎo)入了大量線上優(yōu)質(zhì)客流。
第二個變化是服務(wù)。轉(zhuǎn)型前有效的客戶管理工具支持不夠豐富，轉(zhuǎn)型后門店管家可以通過數(shù)字化管理工具輕松管理客戶信息，運營中心通過“任務(wù)推送”的機制指導(dǎo)管家精準化服務(wù)客戶，如生日提醒、銷售回訪、定期的客戶關(guān)懷等方式提升客戶黏性及滿意度。
第三個變化是留資。轉(zhuǎn)型前客戶信息及畫像數(shù)據(jù)未能系統(tǒng)化管理，客戶資源無法得到整合。轉(zhuǎn)型后搭建了系統(tǒng)化留資體系，打造客戶資源池。
第四個變化是轉(zhuǎn)化。轉(zhuǎn)型前只能做到將購表客轉(zhuǎn)化為復(fù)購客，潛客觸達不到，轉(zhuǎn)型后為管家增加了諸多使用工具和最佳實踐，通過定制化服務(wù)精準觸達客戶，快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。分傭分賬系統(tǒng)提升了管家線上營銷的積極性，實現(xiàn)將實體店鋪開到線上24小時營業(yè)的機制。
第五個變化是數(shù)據(jù)。轉(zhuǎn)型前數(shù)據(jù)雖成體系，但在新零售模式下未充分發(fā)揮價值，轉(zhuǎn)型后實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化，數(shù)據(jù)遷移等，并通過大數(shù)據(jù)分析反哺運營，精準營銷。
這五個方面的變化囊括了盛時集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型前后能夠推動企業(yè)和行業(yè)發(fā)展的一些優(yōu)勢。當然，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非一帆風(fēng)順，在轉(zhuǎn)型過程中盛時集團也遇到了三大難題：集團規(guī)模龐大，品牌結(jié)構(gòu)多樣化；系統(tǒng)之間存在信息孤島，數(shù)據(jù)價值未充分發(fā)揮；一線零售人員數(shù)字化、信息化提升。所以，盛時集團高屋建瓴打造了集團高層數(shù)字化運營領(lǐng)導(dǎo)團隊，驅(qū)動一線執(zhí)行；搭建了一體化數(shù)字系統(tǒng)，以數(shù)據(jù)反哺一線運營；制定了培訓(xùn)及管理考核機制，搭建了全渠道運營管理及追蹤體系。
當克服了轉(zhuǎn)型過程中的種種困難之后，盛時集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)三大亮點：
第一個是管理模式轉(zhuǎn)變，成功創(chuàng)新營銷模式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型幫助盛時集團從區(qū)域管理模式轉(zhuǎn)為中央集中管理模式，使原來各區(qū)域個性化營銷轉(zhuǎn)為由集團統(tǒng)籌、建立最佳實踐，推廣區(qū)域復(fù)制成功案例的平臺營銷模式。
第二個是提升客戶價值，延展盛時服務(wù)及業(yè)務(wù)領(lǐng)域。數(shù)字化使提升客戶價值有了更高的可能性，使盛時集團從只能提供腕表垂直領(lǐng)域服務(wù)轉(zhuǎn)為可以通過盛時這個平臺，為客人提供更多腕表后市場服務(wù)及腕表周邊、奢侈品等非表類商品及服務(wù)，延展了盛時集團的服務(wù)領(lǐng)域。
第三個是賦能零售行業(yè)轉(zhuǎn)型及升級，建立行業(yè)服務(wù)標桿。通過積極擁抱數(shù)字化，建立了腕表行業(yè)從引流到留資運營到轉(zhuǎn)化的行業(yè)服務(wù)標桿。
全渠道數(shù)字化并沒有一個完整的最佳方案，大家都在進一步的摸索過程中，相信未來盛時集團可以在現(xiàn)有基礎(chǔ)上搭建更好的平臺，持續(xù)為終端客戶提供更好的服務(wù)。
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