來源：第三只眼看零售 作者：張思遙
日前，北京部分社區(qū)實行疫情下靜態(tài)管理。消費者原本分?jǐn)傆谏鐓^(qū)超市、大賣場等多渠道的購物需求，集中于美團(tuán)、京東到家、餓了么等線上到家平臺，導(dǎo)致所在區(qū)域零售商超線上訂單激增。
但是，暴漲的訂單量卻未被實體零售商全盤接收。
一方面，多次疫情反復(fù)讓零售商意識到，上述訂單增長屬于非常態(tài)化現(xiàn)象，待疫情緩解后便會回落至平均水平。因而出于成本及效率考慮，零售商只能通過調(diào)配人力來支援相關(guān)門店，但沒有必要新增常駐店員、也不會調(diào)高線上線下一體化運營系統(tǒng)平均承載量。
另一方面，實體店運營者發(fā)現(xiàn)，疫情下開通全渠道運營，通常無法保障所有平臺履約率，反而會招致客訴量提升。與其這樣，零售商不如首要保障門店正常運營，再在有余力的情況下，選擇一到兩個運力充足，能夠支持揀貨的線上平臺運營。
這就導(dǎo)致此次北京疫情期間，出現(xiàn)了一個有意思的現(xiàn)象。不少原本同時上線京東到家、美團(tuán)、餓了么等平臺，采用“全渠道”布局的實體零售商超，開始暫停多個線上渠道，僅選擇“單渠道”上線。而且，由于零售企業(yè)門店所在區(qū)域、線上平臺合作背景、以及雙方配合程度等因素不同，這些企業(yè)選擇的線上平臺也有所差異。
“好像回到了當(dāng)年實體零售企業(yè)站隊各大到家平臺的樣子?！币晃坏郊移脚_人士評價稱。疫情讓實體店又變成了強(qiáng)勢的一方，可以“挑”平臺開通。
比如說，首航超市目前是以美團(tuán)、餓了么為主要運營平臺；華冠超市、沃爾瑪線上訂單主要集中在京東到家平臺上；家樂福則是以餓了么為主。一位平臺方相關(guān)負(fù)責(zé)人向《第三只眼看零售》透露稱，“北京這邊的超市，比如京客隆等，就是看哪個平臺給它的駐店運力多，他就主要保誰的平臺。”
對于到家平臺來說，疫情期間關(guān)停自己渠道的實體門店增多，會直接導(dǎo)致平臺方GMV下滑。具體到實體零售企業(yè)來看，上述變化雖然對其業(yè)績影響相對不大，但實際上揭露出了實體店線上化布局背后的短期問題，同時也引發(fā)長期思考。
短期問題是，線上平臺能帶來的新增流量有限。實體店選擇線上平臺的依據(jù)，變?yōu)樽⒅剡\力及線上線下“一盤貨”的運營力。
此前，諸多線上到家平臺在接洽實體零售商時，會以流量導(dǎo)入為賣點。但從到家模式來看，實體零售企業(yè)接入線上平臺是以具體門店點位為基礎(chǔ)，輻射周邊3-5公里客群。這意味著，當(dāng)3公里購物圈內(nèi)的門店密度越大，線上平臺能夠為單店貢獻(xiàn)的新增流量越有限。
尤其是當(dāng)線上線下一體化運營成為行業(yè)共識，上線到家平臺的零售門店越來越多，到家平臺的流量導(dǎo)入已經(jīng)接近天花板。這時候，零售企業(yè)做線上的比拼點，即轉(zhuǎn)變?yōu)?，如何在現(xiàn)有用戶需求中，如何高效率、低成本地完成線上訂單。
多次疫情則在一定程度上證實了上述問題。
當(dāng)疫情爆發(fā)時，消費者由于區(qū)域管控等因素，會將此前分散在周邊多個購物渠道的需求集中于能夠配送到家的零售賣場或平臺。但當(dāng)疫情緩解，這些新增流量便會大比例回落至疫情前水平。
這意味著，消費者不會因為自己是美團(tuán)、京東到家、或餓了么等某一平臺用戶，就自然成為平臺上線零售門店的新增流量。影響消費者下單的因素始終在于地理上的接近性、商品性價比以及服務(wù)體驗。
也就是說，實體店做線上，需要從設(shè)法做增量轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾胃玫姆?wù)存量。
這一變化，首先會影響零售企業(yè)選擇線上平臺簽約、續(xù)約的決策依據(jù)優(yōu)先級發(fā)生改變。比如說從近幾次疫情反復(fù)來看，平臺方能夠保障運力、揀貨支持即成為零售企業(yè)最為看重的變量。
《第三只眼看零售》了解到，運力能否保障，主要依托兩個方面。
一是運力匹配模式。比如說有到家平臺采用平臺派單、配送員接單雙向選擇模式，平臺對配送人員有一定控制性，因而可以保障基本運力。但也有平臺采用單向接單模式，即通過增加人工運費等方式激勵配送人員接單，這就會導(dǎo)致一些配送人員刻意等待運費上調(diào)后再接單，最終導(dǎo)致運力不足。
二是應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制。例如北京疫情期間，配送人員因社區(qū)封鎖難以到崗，是運力不足的主要問題。一些到家平臺即采用提前調(diào)配配送人員入住酒店保障供應(yīng)、采用“閉環(huán)配送”模式完成封控、管控區(qū)保供任務(wù)等方式保障運力。
其次，零售企業(yè)的線上運營策略也會隨之發(fā)生改變。當(dāng)零售企業(yè)希望通過線上平臺導(dǎo)入新增流量，實現(xiàn)業(yè)績增長時，運營團(tuán)隊便會把重心放在線上引流等相關(guān)方面。這就需要零售企業(yè)付出較高的促銷、營銷等引流成本。但如果零售企業(yè)將線上定位為滿足現(xiàn)有客群多渠道購物需求，同時通過提高運營效率、降低運營成本來促成線上盈利，就會改變其投入方向。
《第三只眼看零售》了解到，廣東一家零售企業(yè)即作出類似調(diào)整，停止線上補(bǔ)貼，隨即從虧損狀態(tài)扭轉(zhuǎn)為線上能夠盈利。而各大線上平臺，也將更多精力投入于提高運營效率層面。
長期思考在于，實體零售商與線上平臺間一直存在的“主動權(quán)”之爭，核心會聚焦為點位之爭。
此次北京疫情期間，不少零售企業(yè)選擇主要保障一家線上平臺，暫時關(guān)停其他平臺。一位線上平臺內(nèi)部人士對此感慨稱，“現(xiàn)在又是實體店掌握了主動權(quán)?！?/span>
實際上，實體零售商與線上平臺的“主動權(quán)”之爭長期存在。由此也形成了線上平臺的盈利模式。
早期，京東到家、餓了么、美團(tuán)等線上平臺開始發(fā)力到家市場。誰能接入更多的實體零售商門店，誰就能夠獲得更高的市場占有率及GMV增長。這時候的大型連鎖零售商超即掌握了一定主動權(quán)，因此也進(jìn)入了“站隊”階段。
隨著線上線下一體化運營成為行業(yè)共識，進(jìn)行“全渠道”布局也成為零售企業(yè)的必要舉措。各大線上平臺即開始在一定程度上獲得更多“話語權(quán)”。這一方面促成了零售企業(yè)接入線上平臺的傭金、續(xù)約費用上漲；另一方面，也產(chǎn)生了營銷、促銷等線上補(bǔ)貼費用。
現(xiàn)階段，疫情影響使得能夠保供應(yīng)的實體門店在一定程度上成為線上平臺的稀缺資源。集單后的消費者需求也使相關(guān)實體門店即便關(guān)停部分線上平臺，也能夠保障供應(yīng)、提升業(yè)績。
由此即可看出，實體店與線上平臺的“主動權(quán)”之爭，實際上是點位之爭。
這也能減輕實體零售商的兩個顧慮。
一是當(dāng)?shù)郊移脚_等線上平臺進(jìn)一步發(fā)展，實體店是否會被取代。目前來看，這基本沒有可能。到家平臺仍然要依賴于實體門店點位，才能維持其正常運轉(zhuǎn)。雖然部分自營型線上平臺能夠通過前置倉等模式完成點位布局，但其成本壓力要明顯高于平臺型企業(yè)。
而且，隨著實體店線上增量減少，運營存量客群的變化進(jìn)一步發(fā)展，到家平臺的“服務(wù)”屬性也會進(jìn)一步加強(qiáng)。這時候的線上平臺競爭， 也會逐步向幫助實體店做好運營過渡。
二是對于布局線上的區(qū)域零售企業(yè)而言，它們在與大型連鎖零售企業(yè)競爭時，是否會陷入強(qiáng)者恒強(qiáng)的困局。
實際上，以區(qū)域為單位來看，除了個別大型連鎖零售企業(yè)的強(qiáng)勢省市外，不少區(qū)域零售企業(yè)區(qū)域密度要高于全國連鎖零售企業(yè)。這意味著，當(dāng)線上競爭也依賴于點位優(yōu)勢時，做好線上也會成為其突圍途徑。
也就是說，雖然線上線下一體化運營在一定程度上改變了消費者的購物習(xí)慣，使得門店位置的重要性不如純線下運營時代那樣占據(jù)絕對優(yōu)勢，但從門店數(shù)量、周邊社區(qū)居民需求量等因素來看，點位優(yōu)勢仍然存在。
尤其是隨著一批10-15年租約到期的大賣場門店退租，接下來的實體零售市場，也會優(yōu)質(zhì)門店資源的新老更迭期?！就辍?/span>
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