以往代理商的運(yùn)營模式一般是依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來建設(shè)自身渠道的，也就是說原有的渠道建設(shè)其實(shí)是附加在產(chǎn)品上進(jìn)行的，這就導(dǎo)致了廠商在渠道上的獨(dú)特優(yōu)勢，產(chǎn)品影響力越高的廠家在渠道建設(shè)上的影響力也就越大，那么廠家的話語權(quán)也就自然而然地越來越高，之前代理商的利潤來源其實(shí)最主要的是來自于產(chǎn)品信息的不對稱性，從而賺取產(chǎn)品差價(jià)來獲取利潤，但是隨著代理成本的越來越高以及通過互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展導(dǎo)致信息的透明性越來越強(qiáng)，造成代理商從中差價(jià)獲利的空間也就變得越來越??；包括人工、稅收、資金等一系列的成本只會(huì)越來越高，從而導(dǎo)致代理商的生存壓力也就越來越大，所以這不得不逼著很多代理商進(jìn)行轉(zhuǎn)型；但是在轉(zhuǎn)型的初期階段，大部分的代理商只是匆匆忙忙地選擇了2B這條互聯(lián)網(wǎng)之路，因?yàn)榇砩唐鋵?shí)也是一個(gè)中間機(jī)構(gòu)，在產(chǎn)品供應(yīng)鏈的過程中承擔(dān)了中間某以個(gè)環(huán)節(jié)的資金、配送、服務(wù)等三個(gè)職能，所以部分代理商在沒有搞清楚自己到底該往哪個(gè)方向進(jìn)軍之前就匆匆忙忙地上了互聯(lián)網(wǎng)2B轉(zhuǎn)型的時(shí)代大巴，這也導(dǎo)致有些代理商并沒有提高自身的盈利空間；反而在前期還加重了自身的成本，變成了只是單純?yōu)榱嘶ヂ?lián)網(wǎng)而互聯(lián)網(wǎng)。
那是不是意味著代理商們就沒有辦法加入互聯(lián)網(wǎng)之路了呢？答案當(dāng)然不是這樣的！那么代理商到底應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)？當(dāng)然需要根據(jù)每個(gè)代理商公司所擁有不同的資源來設(shè)計(jì)各自符合自身的線上生意模式；這篇文章就讓小編和大家一起討論討論吧！
有些代理商想轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)B2B模式也不是說不行，只是它在批發(fā)代理行業(yè)來說，只是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中很短的一環(huán)，它所提供的價(jià)值只是將線下生意搬到線上，后期可以減少一定的成本，但是前期的教育成本需要付出，而且在人員成本上也減少不了多少，因?yàn)榇砩坛顺袚?dān)產(chǎn)品鏈條中的資金流、物流更重要的是承擔(dān)了服務(wù)角色，這就是為什么網(wǎng)絡(luò)三大巨頭（BAT）到現(xiàn)在為止一直沒有辦法完全取代代理商的原因之一，而且在渠道中也不只是圖價(jià)格，還有后續(xù)一系列的服務(wù)問題；以前的代理商業(yè)務(wù)員其實(shí)承擔(dān)了后期更多的服務(wù)作用；任何生意的存續(xù)關(guān)鍵是看生意本身有沒有提供價(jià)值，只有提升了價(jià)值的生意，才能將生意不斷做大做強(qiáng)，如果僅僅是將以前的線下生意搬到線上，這里面的價(jià)值提高了多少？
在B2B的模式中，物流才是模式的核心；所以我們的代理商在考慮做B2B之前，一定沉下心來仔細(xì)想想有沒有規(guī)劃好依托于B2B模式下的倉儲(chǔ)配送體系；這是一個(gè)B2B模式衡量的最基本的標(biāo)準(zhǔn)，除了這些，技術(shù)層面也是橫在所有代理商面前的一個(gè)大問題。有個(gè)好的技術(shù)團(tuán)隊(duì)是非常重要的。找到一個(gè)適合自己并且相對成本適中的服務(wù)型團(tuán)隊(duì)才是技術(shù)制勝的關(guān)鍵；而且不要幻想只要有了平臺(tái)，那么手里的一些業(yè)務(wù)就可以完全忽略掉了，這些東西一定要保證一個(gè)都不能忽略。有了平臺(tái)并不是放棄業(yè)務(wù)，而是要系統(tǒng)地優(yōu)化業(yè)務(wù)方式，由原來的簡單賣貨方式升級(jí)成全心全意做優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
一個(gè)好的平臺(tái)的整體效率，是來自于產(chǎn)品、運(yùn)營、倉配、業(yè)務(wù)、技術(shù)這五大關(guān)鍵，這就好比是五塊木頭做成的容器，能裝多少東西完全取決于最短的那一塊；如果五塊木頭一樣高，那樣裝的東西才能最大化，所以只要前后端供應(yīng)鏈形成一體化，代理商所擁有的效率才最高。
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