寫在前面
全球疫情爆發(fā)之初，面對(duì)疫情不確定性，口罩全球性短缺、一罩難求。
待疫情趨緩、口罩產(chǎn)能補(bǔ)足，銷售量恢復(fù)正常水準(zhǔn)，各渠道收到原先多訂的庫(kù)存，就會(huì)變成滯銷品。
疫情下每個(gè)人都在搶購(gòu)物資，庫(kù)存該怎么抓？實(shí)體企業(yè)該如何打造供需平衡的競(jìng)爭(zhēng)力？
壹、2022會(huì)成為企業(yè)家的大災(zāi)年，職業(yè)CEO的集體失業(yè)年嗎？
2022年，我們迎來(lái)的不是百花盛開(kāi)的春天，而是一個(gè)殺機(jī)四伏的Q1！企業(yè)老板、職業(yè)CEO各個(gè)都緊張兮兮。不過(guò)，現(xiàn)在有個(gè)說(shuō)法叫“疫情心態(tài)”，就是把自己退縮、不作為、經(jīng)營(yíng)不力的責(zé)任，全都安到“疫情”身上，哪里做不好都怪“疫情”！
其實(shí)，比起新冠病毒這個(gè)“公敵”，更大的隱患在我們自己身上。
你的基本功到底扎不扎實(shí)？
能否經(jīng)得起未來(lái)長(zhǎng)達(dá)20年以上“疫情常態(tài)化”的考驗(yàn)？
這些基本功里面，有一個(gè)關(guān)乎生死的威脅就是供應(yīng)鏈危機(jī)。全球咨詢公司AlixPartners的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有高達(dá)72％的企業(yè)高級(jí)管理層擔(dān)心，2022年會(huì)因業(yè)務(wù)中斷而失業(yè)。而在新年的“前十大擔(dān)憂榜單”中，供應(yīng)鏈、勞動(dòng)市場(chǎng)和數(shù)位化位居前三名，新冠COVID-19卻榜上無(wú)名。
即使在疫情爆發(fā)最高能、極焦慮的2020年，這一比例也僅為52％?？墒?，“2021年的數(shù)字高得驚人，”該機(jī)構(gòu)的執(zhí)行長(zhǎng)弗雷克利（Simon Freakley）說(shuō)，“供應(yīng)鏈瓶頸和勞動(dòng)力等中斷因素，全都同時(shí)發(fā)酵?！?/span>
雖然全球疫情大流行加劇了供應(yīng)鏈瓶頸，但只有3％的企業(yè)高層，把病毒列為2022年的首要擔(dān)憂。這份調(diào)查的受訪者，來(lái)自北美、歐洲和亞太地區(qū)，共10種產(chǎn)業(yè)的3,000名執(zhí)行長(zhǎng)、董事等企業(yè)高層，其中，有一半公司年收入逾10億美元，卻還是擔(dān)心會(huì)丟掉飯碗，更有94％的人認(rèn)為，企業(yè)模式需要在3年內(nèi)進(jìn)行改革。
弗雷克利解釋道，有這種恐懼，可能是因?yàn)樵?020年第一波疫情大浪來(lái)襲時(shí)，經(jīng)營(yíng)模式幸存下來(lái)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，營(yíng)運(yùn)壓力在2021年并未退散，反而因?yàn)榇罅餍谐掷m(xù)，同時(shí)股東要求業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，因此陷入困境。
《工業(yè)周刊》（Industry Week）訪談報(bào)道中，美國(guó)制造供應(yīng)商Miller Ingenuity的執(zhí)行長(zhǎng)布魯（Steve Blue）表示，“一切都被顛覆了，今天發(fā)生的，不代表明天還會(huì)一樣。2020年，需求低迷、供應(yīng)鏈空空如也；2021年，情況卻是需求高漲、航運(yùn)塞港、貨物延遲、貨架空了，不管哪種情形，如果企業(yè)無(wú)法隨時(shí)更新調(diào)整，那勢(shì)必是死路一條”。
麥肯錫（McKinsey）的調(diào)研報(bào)告也進(jìn)一步指出，供應(yīng)鏈不只是暫時(shí)性危機(jī)，除了在后續(xù)的“疫情常態(tài)化”世界，企業(yè)與個(gè)人會(huì)保留多少大流行造成的行為改變，包含視頻會(huì)議、遠(yuǎn)程辦公、宅度假等，其他影響，還有地緣政治升溫，以及氣候變遷加劇，客戶、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、投資者等越來(lái)越重視ESG（環(huán)境保護(hù)、社會(huì)責(zé)任、公司治理）政策，前述種種挑戰(zhàn)，皆迫使企業(yè)不得不做出改變。當(dāng)然，其中最值得重視的還是供需問(wèn)題以及打造供應(yīng)鏈能力！
貳、神奇的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者什么樣的啟示？
除了口罩，在眼下影響全球的芯片荒中，也可以找到“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的痕跡。臺(tái)積電董事長(zhǎng)劉德音曾示警，半導(dǎo)體的整體產(chǎn)能仍大于需求，但仍發(fā)生芯片荒的原因之一，和芯片重復(fù)下單有關(guān)。
疫情造成生產(chǎn)鏈銜接不順利，再加上美中貿(mào)易沖突的大形勢(shì)下，美國(guó)對(duì)部分中國(guó)企業(yè)列入實(shí)體清單、限制半導(dǎo)體和電子設(shè)備的購(gòu)買及使用，讓華為等多家中企紛紛提前“囤貨”1至6個(gè)月的芯片庫(kù)存。此外，疫情讓宅經(jīng)濟(jì)發(fā)酵，電子產(chǎn)品、遠(yuǎn)端需求產(chǎn)品熱賣下，誰(shuí)都想借此機(jī)會(huì)增加市占率，因此出現(xiàn)芯片“囤貨”和超額訂購(gòu)的現(xiàn)象。產(chǎn)能夠，但卻出現(xiàn)芯片荒的長(zhǎng)鞭效應(yīng)因此產(chǎn)生。
什么是長(zhǎng)鞭效應(yīng)？長(zhǎng)鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）是指供應(yīng)鏈上的需求扭曲放大的現(xiàn)象。產(chǎn)品要從生產(chǎn)者到消費(fèi)者手上，必須先經(jīng)過(guò)原物料廠商、制造商、批發(fā)商、零售商等，最后才到終端消費(fèi)者等一整條供應(yīng)鏈。而在環(huán)境變動(dòng)大、資訊不透明下，部分廠商為了確保日后出貨穩(wěn)定，常會(huì)增產(chǎn)或向上游廠商追加訂單，導(dǎo)致越上游的供應(yīng)商背負(fù)越大量的存貨。
但實(shí)際上，存貨可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)真正的需求量?？蛻舳艘恍┪⑿〉男枨蟛▌?dòng)，可能就會(huì)在整條鏈上產(chǎn)生大波動(dòng)，就如同長(zhǎng)鞭效應(yīng)，離持鞭者越遠(yuǎn)的末端其振動(dòng)幅度越大，代表需求變異性也就越高。
有時(shí)候產(chǎn)品需求大增并不一定是件好事，要小心審視這“繁榮景象”是否建立在“虛假需求”上。長(zhǎng)鞭效應(yīng)這種劇烈波動(dòng)，通常是先是需求小幅上揚(yáng)，供不應(yīng)求，然后供應(yīng)商拼命擴(kuò)大產(chǎn)能滿足需求，堆積庫(kù)存。然而，隨著情況的發(fā)展，需求突然暴跌甚至消失，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈上各家公司庫(kù)存過(guò)高，短期內(nèi)難以消化成了死庫(kù)存，造成資金周轉(zhuǎn)不靈、倒閉，甚至引起整個(gè)行業(yè)不景氣，需要很長(zhǎng)一段時(shí)間才能恢復(fù)。不只是疫情之下會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)，其實(shí)長(zhǎng)鞭效應(yīng)在疫情前也并不罕見(jiàn)，商品促銷、嚴(yán)重短缺時(shí)等多種狀況，都可能會(huì)引發(fā)。
狀況1、需求預(yù)測(cè)：當(dāng)廠商看到需求些微增加時(shí)，為避免面臨缺貨的窘境，會(huì)試圖“額外訂購(gòu)”一點(diǎn)，而復(fù)雜的產(chǎn)品都會(huì)涉及多級(jí)供應(yīng)鏈，每一級(jí)都有可能因此放大訂單需求。
狀況2、訂貨決策：通常訂貨有一個(gè)較固定的周期，而且累積一定批量再訂購(gòu)也比較容易得到折扣，或是，如果訂單沒(méi)有及時(shí)交付，采購(gòu)人員自然傾向下次訂購(gòu)量更大。然而，這樣會(huì)拉長(zhǎng)把需求資訊傳遞給上游供應(yīng)商的時(shí)間，也會(huì)扭曲真實(shí)的需求資訊、無(wú)法反映當(dāng)下需求。
狀況3、價(jià)格波動(dòng)：在有促銷活動(dòng)進(jìn)行時(shí)，消費(fèi)者通常會(huì)采購(gòu)比真正需求還要多的量，因此零售商必然會(huì)想要促銷前大量預(yù)先采購(gòu)，也會(huì)扭曲真實(shí)的需求資訊。
狀況4、短缺博弈：當(dāng)某個(gè)產(chǎn)品可能會(huì)嚴(yán)重缺貨、供給不足時(shí)，零售商更傾向夸大其需求量來(lái)囤貨，取得更多配額，從而不顧實(shí)際需求而拼命搶購(gòu)。
叁、“截長(zhǎng)為短”，縮短供需鏈條，增強(qiáng)靈活度！
根據(jù)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，在管理庫(kù)存方面，企業(yè)正在從“即時(shí)”（just-in-time）模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙苑廊f(wàn)一”（just-in-case）模式。
“我們現(xiàn)在所看到、許多被破壞的供應(yīng)鏈營(yíng)運(yùn)模式，是20年前所建立，當(dāng)時(shí)低成本供應(yīng)商是普遍真理“，畢馬威的供應(yīng)鏈管理專家希金斯（Brian Higgins）表示，“這適合專注于成本，而非風(fēng)險(xiǎn)的長(zhǎng)供應(yīng)鏈?！罢雇磥?lái)，供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度越長(zhǎng)，中斷的風(fēng)險(xiǎn)恐怕就越高。
在復(fù)雜、不確定和快速變動(dòng)的環(huán)境下，身為轉(zhuǎn)型催化劑的CEO，要如何帶領(lǐng)組織，走上正確道路？麥肯錫報(bào)告中提供了三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn)——制定彈性、能承受風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，拋下集中化和規(guī)模等過(guò)時(shí)想法；大膽投資能實(shí)現(xiàn)端對(duì)端（end-to-end）愿景的項(xiàng)目，加速實(shí)施數(shù)位化；改良供應(yīng)鏈對(duì)外部環(huán)境的及時(shí)可見(jiàn)性、系統(tǒng)化反應(yīng)，已達(dá)到增強(qiáng)靈活性的目的。
不過(guò)，根據(jù)該機(jī)構(gòu)一項(xiàng)調(diào)查，雖然有93％受訪的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者表示，COVID-19危機(jī)揭露了他們?cè)谌蛑圃炫c供給足跡的問(wèn)題，也計(jì)劃轉(zhuǎn)型，但到了2021年中，只有15％真的做出了結(jié)構(gòu)性改革，例如：近岸生產(chǎn)、供應(yīng)基地多樣化等。
說(shuō)穿了，長(zhǎng)鞭效應(yīng)還是來(lái)自對(duì)終端消費(fèi)信息掌握度不足，才會(huì)有后續(xù)運(yùn)用大量存貨，來(lái)確保出貨穩(wěn)定。因此，其實(shí)只要“截長(zhǎng)為短”，把供需鏈條的“鞭子”變短，就能減輕長(zhǎng)鞭效應(yīng)的影響力道，大大提高經(jīng)營(yíng)的靈活度。建議企業(yè)家們考慮以下4步做法：
1、運(yùn)用POS、VMI系統(tǒng)
企業(yè)需要與供應(yīng)商建立資訊共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)的長(zhǎng)期合作基礎(chǔ)，建立供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)，打破僅透過(guò)訂單確認(rèn)需求的固有模式。這時(shí)，可運(yùn)用POS、供貨商管理庫(kù)存系統(tǒng)，與供應(yīng)商即時(shí)分享市場(chǎng)訊息。
2、制定好游戲規(guī)則
可采用限制性訂貨條款，對(duì)于夸大訂貨量又取消的客戶予以處罰。
3、加強(qiáng)預(yù)測(cè)管理，提高預(yù)測(cè)質(zhì)量
盡可能依照歷史規(guī)律采用更精確的預(yù)測(cè)模型，或者將銷售通路的層次減少，避免層層資訊扭曲。
4、對(duì)客戶分級(jí)，減少博弈行為
在產(chǎn)能不足時(shí)，可對(duì)客戶分級(jí)，進(jìn)行配額分配管理。例如，根據(jù)各經(jīng)銷商的歷年銷售記錄進(jìn)行比例分配，避免客戶在短缺時(shí)浮報(bào)訂貨量。
總結(jié)
疫情之下，除了口罩，在眼下影響全球的芯片荒中，也可以找到“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的痕跡。電子、遠(yuǎn)端需求產(chǎn)品熱賣下，誰(shuí)都想借機(jī)增加市占率，因此出現(xiàn)芯片“囤貨”和超額訂購(gòu)的現(xiàn)象。
“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”為供應(yīng)鏈上“需求被扭曲放大”的現(xiàn)象，可能造成商品變成死庫(kù)存，公司周轉(zhuǎn)不靈、倒閉，甚至引起整個(gè)行業(yè)不景氣。因此，產(chǎn)品需求大增并不一定是好事，要小心審視這“繁榮景象”是否建立在“虛假需求”上。
其實(shí)長(zhǎng)鞭效應(yīng)不罕見(jiàn)，商品促銷、嚴(yán)重短缺時(shí)等5種狀況，都可能會(huì)引發(fā)。在疫情爆發(fā)下，企業(yè)更須小心謹(jǐn)慎，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)、供應(yīng)鏈策略，以應(yīng)對(duì)各種狀況。一場(chǎng)疫情，正暴露，并惡化全球的供應(yīng)鏈問(wèn)題，2022年，企業(yè)需調(diào)整營(yíng)運(yùn)模式、擬定防范策略，才不怕下只黑天鵝襲來(lái)。
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