新商流涌現(xiàn)，新型供應(yīng)鏈解決方案將迎來新一輪“爆發(fā)期”？

仔細想想，你每周會去多少個購物場景消費？

以天貓為代表的平臺電商；以拼多多為代表的社交電商；以抖音、快手為主的興趣電商；以及到家服務(wù)場景叮咚買菜、每日優(yōu)鮮；還有美團優(yōu)選、多多買菜這樣的社區(qū)團購平臺；甚至是家或辦公樓下的商超便利店……

業(yè)內(nèi)人士做了相關(guān)調(diào)研，過去很多消費者可能只會在1~2個固定場景里消費，現(xiàn)在平均每個消費者每周大概會在包含上述在內(nèi)的6個以上的場景進行消費。而未來伴隨越來越多新商流、新渠道出現(xiàn)，消費場景會越來越豐富。

這時，擺在各大品牌商面前的是：訂單越來越碎片化，品牌流量被多渠道嚴重分流！同時，近一年的CPI指數(shù)（全國居民消費價格指數(shù)）顯示，居民購買能力正在下降，這也意味著中國消費時代已進入存量市場博弈階段，即市場主要增長路徑，從搶奪增量變成了搶奪存量，企業(yè)競爭將呈白熱化趨勢。

以用戶為中心的場景與服務(wù)多元化細分 來源：羅戈研究

于存量市場尋找增量

消費市場在時代滾滾洪流中承受陣痛，品牌商們苦苦求索，渴望在存量博弈中謀求競爭。

那如何尋找增量？有人認為是優(yōu)化產(chǎn)品，有人認為不夠，還得調(diào)整企業(yè)整體的經(jīng)營狀況，并指出面對流量訂單嚴重分散的現(xiàn)狀，品牌方應(yīng)該以大格局的思維擁抱全渠道，即全場景的布局轉(zhuǎn)型，因為不做全渠道的品牌，未來衰退幾乎是必然的。

國產(chǎn)奶粉重新出發(fā)的十余載，也是飛鶴韜光養(yǎng)晦的十余載。近年來，飛鶴作為國產(chǎn)奶粉龍頭品牌殺出外資重重包圍，打破國內(nèi)原有市場格局。在迅猛的發(fā)展勢頭下，飛鶴也在以前瞻眼光布局全渠道運營。

全渠道意味著打通線上線下產(chǎn)品的割裂狀態(tài)，實現(xiàn)物流供應(yīng)鏈體系的BC一體化運營。而從飛鶴廣州原有供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局來看，其總倉負責線下經(jīng)銷商及部分商超的送貨業(yè)務(wù)，電商倉負責平臺倉業(yè)務(wù)及自營電商渠道的C端快遞業(yè)務(wù)，其中，電商業(yè)務(wù)采用的還是電商倉獨立發(fā)運的模式。

但問題是，隨著渠道的增加及履約要求的提高，飛鶴的線下總倉供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局無法滿足華南地區(qū)經(jīng)銷商及部分商超業(yè)務(wù)的送貨需求，同時，線上渠道的增加，加速著訂單碎片化，其線上多盤貨的管理模式已無法滿足常規(guī)及旺季的訂單需求。很明顯，如此BC切割運營的供應(yīng)鏈，難以適應(yīng)全渠道運營的升級需求。

于是，為了實現(xiàn)全渠道競爭，飛鶴向聚焦全渠道一盤貨物流轉(zhuǎn)型的第三方企業(yè)安得智聯(lián)提出支撐供應(yīng)鏈高效敏捷運作的要求。

針對飛鶴集團華南區(qū)域，安得實施了“線上線下一盤貨+BC一體化”的供應(yīng)鏈解決方案，啟動B/C一體化倉項目，將廣州電商倉和廣州總倉整合成單倉一盤貨，為B端及C端客戶提供一體化供應(yīng)鏈融合服務(wù)。

“線上線下一盤貨+BC一體化”簡單一句話，實際卻暗藏著無數(shù)難題：因為拆解品牌商傳統(tǒng)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其線上線下割裂的狀態(tài)，往往指向線上線下兩套產(chǎn)品、兩套庫存、兩套管理系統(tǒng)和架構(gòu)、兩套管理團隊、兩套供應(yīng)鏈體系等層面的割裂。

項目實施后，飛鶴多渠道庫存共享管理得以打通，線上線下實現(xiàn)聯(lián)動，庫存周轉(zhuǎn)效率提升約30%；原華南線上線下倉儲人員、設(shè)備實現(xiàn)共享，人效提升15%，物流設(shè)備綜合效率（OEE）提升20%；各渠道物流環(huán)節(jié)信息節(jié)點也得到打通，供應(yīng)鏈計劃的準確性實現(xiàn)提升；同時，飛鶴能夠靈活敏捷應(yīng)對多平臺訂單需求，旺季訂單需求得到履約保障，整體交付滿意度也實現(xiàn)提升。

簡而言之，通過推動一盤貨，飛鶴提升了資源整體配置效率，物流費用、財務(wù)費用及銷售費用的總成本（TCO）也得到了進一步優(yōu)化。

物流脫離成本中心創(chuàng)造價值

“一盤貨的成功推進，我們看到飛鶴具備將物流從成本中心向價值中心轉(zhuǎn)變的眼光和格局”，安得智聯(lián)首席產(chǎn)品官林泰恩博士稱贊道。

對于品牌商而言，在全渠道轉(zhuǎn)型時，它需要對整個鏈路的物流成本負責，實施一盤貨變革后，品牌商通常還面臨很多政策和費用科目的調(diào)整，需要對短中長期利潤進行平衡與取舍，同時隨著履約產(chǎn)品的逐漸豐富，品牌方顯然無法迅速自建全域訂單的履約體系，這便需要品牌方擁有魄力，與專業(yè)社會化三方共建推動一盤貨轉(zhuǎn)型。

林泰恩表示，一盤貨實施后，品牌方不僅會實現(xiàn)端到端物流成本的顯著節(jié)省，整個運作效率也會有大幅度的提升。

最關(guān)鍵的是什么？是品牌方的經(jīng)營效率、資產(chǎn)狀況的同步改善?！霸谕苿禹椖繒r，我們會看到一些具象指標的提升，包括呆滯庫存、不動銷SKU數(shù)目的大幅度消減，從某種程度上來講，一盤貨也實現(xiàn)了客戶在企業(yè)層面、經(jīng)營層面的優(yōu)化升級?！?/span>

林泰恩向羅戈網(wǎng).物流沙龍透露，除了飛鶴，在安得目前服務(wù)的2000多家客戶中，90%以上的客戶正在或已經(jīng)進行了全渠道轉(zhuǎn)型，其中，泛快消、泛家電等多個行業(yè)的頭部企業(yè)在安得“一盤貨+BC一體化”解決方案下，已實現(xiàn)物流供應(yīng)鏈從成本中心向價值中心的轉(zhuǎn)變，物流不再僅是成本，還在企業(yè)的全價值鏈中創(chuàng)造價值。

在支持美的集團實施T+3一盤貨戰(zhàn)略變革后，安得對一盤貨有了非常深入的理解，也成為一家自帶甲方視角的乙方，懂商流、專注于行業(yè)的物流服務(wù)商。

“對很多品牌客戶而言，安得不只是一個物流服務(wù)商，我們更是他們實現(xiàn)整個商業(yè)模式變革升級中值得信賴的合作伙伴，在幫助客戶推動一盤貨的同時，規(guī)避風險，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營層面的優(yōu)化升級，這可能也是2000多家客戶選擇安得的一個核心原因?！?/span>

搭建物流網(wǎng)絡(luò)底盤加速全渠道布局

在與安得智聯(lián)電商業(yè)務(wù)負責人張安憲溝通的過程中，我們了解到，2000多家客戶選擇安得的核心原因是其實打?qū)嵉馁Y源底盤建設(shè)能力。

今年安得在社區(qū)團購、基礎(chǔ)網(wǎng)點、干線運輸、大車落貨、城市配送、前置倉等項目上均進行了加速布局。那么安得的運營重點到底在哪？或者安得到底在做什么？

張安憲為我們解了惑，“這幾個項目其實跟我們整個線上線下一盤貨的大戰(zhàn)略一脈相承，是為了讓工廠到消費者間的流通鏈路更短、更高效；同時也實現(xiàn)品牌方用更少的庫存和更快的周轉(zhuǎn)支撐全渠道銷售達成?！?/span>

品牌商視角下的流通供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)視圖 來源：羅戈研究

首先，隨著客戶越來越多的小批量、多批次訂單，安得開始搭建干線零擔網(wǎng)絡(luò)，解決長途干線問題；同時為了縮短供應(yīng)鏈鏈條，安得開始搭建同樣備貨需求呈碎片化的前置倉網(wǎng)絡(luò)，以期具備為品牌方提供干線入倉的能力，快速響應(yīng)后端需求。

為何說是實現(xiàn)鏈路最短呢？“以前工廠的貨會送到我們NDC倉或者RDC倉，一旦前置倉網(wǎng)絡(luò)搭建后，我們就會讓工廠下線直發(fā)，從工廠直接發(fā)到區(qū)縣里的前置倉，消費訂單需求產(chǎn)生后，可以從最近的前置倉發(fā)貨至消費者?！睆埌矐椊忉尅?/span>

如果說安得原有136個配送中心是基于分銷體系一盤貨而建立起來的，那么前置倉便是為了實現(xiàn)終端零售門店的一盤貨布局，即支撐同一區(qū)域內(nèi)多家終端零售的布貨需求，實現(xiàn)區(qū)域零售門店的庫存共享，降低資金周轉(zhuǎn)率，讓品牌方生意不再難做。

據(jù)了解，安得是國內(nèi)第一家做終端零售前置倉的企業(yè)，將會在全國搭建5000家前置倉，今年將實現(xiàn)1500家的小目標。

社區(qū)團購的布局也是同樣的原因。隨著國家政策的更加開放，平臺多元化愈發(fā)明顯。

對于快消行業(yè)來說，以往其線上生意基本上分布在幾大平臺，快消品牌的庫存在各大平臺自營倉及渠道商自有倉內(nèi)，各大渠道庫存自成多盤貨。隨著渠道越來越多元化，品牌方便在琢磨，能否將線下分銷渠道庫存、傳統(tǒng)電商渠道庫存、新渠道庫存，包括社區(qū)團購庫存進行庫存共享？

因此，隨著蒙牛、伊利、怡寶、百威等泛快消客戶開始向社區(qū)團購進行直供，安得也同步開始布局社區(qū)團購業(yè)務(wù)，實現(xiàn)品牌方全渠道共享。張安憲介紹，“安得做社區(qū)團購的初衷是為了更好地服務(wù)品牌方，解決品牌方各個渠道分銷的通路問題，因為物流核心的一個功能就是解決通路的問題，當我解決一個渠道通路時，就打開第二個渠道的通路，隨之便解決了品牌方全渠道一盤貨的問題?！?/span>

所以，針對品牌和市場不斷變更的商業(yè)模式，安得布局多個賽道以搭建不同的物流供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)便很好理解了。

大考方顯英雄本色

在如今大環(huán)境急速變化下，特別在此次“雙11”大考中，一盤貨供應(yīng)鏈解決方案會愈加凸顯價值。

這個價值便在以最低的庫存撬動更大的市場銷售。如何理解？

今年制造業(yè)面臨原材料上漲及生產(chǎn)限電等境況，品牌方前端的產(chǎn)能及貨源供給明顯滯后，就安得所看到的數(shù)據(jù)是，品牌方備貨進度比同期滯后約30%。

面對此，首先，安得采用大促期間不關(guān)倉的政策保障運營側(cè)的供銷平衡；其次，安得一盤貨解決方案將進一步盤活品牌商線上線下庫存，若線上銷售需要，讓線下庫存隨時實現(xiàn)同倉共享、就近出貨，以最低的庫存撬動更大的市場的目的。

同時，今年是渠道多元化趨勢最明顯的一年，社交電商、直播電商新興平臺如雨后春筍般涌出。一方面，安得與天貓、菜鳥在深化消費者購買體驗領(lǐng)域繼續(xù)加強合作，推出大促期間大件送裝一體服務(wù)不下架承諾；同時，安得與拼多多、抖音、快手等平臺在供應(yīng)鏈倉配領(lǐng)域加強合作，通過開放共享現(xiàn)有資源和服務(wù)體系，共建服務(wù)標準，共創(chuàng)數(shù)字化管理工具，以拉升品牌方新渠道消費者購買體驗。

無論是大件送裝一體服務(wù)，還是線上線下一盤貨統(tǒng)倉統(tǒng)配運營能力，其背后是安得獨有資源網(wǎng)絡(luò)沉淀（如覆蓋全國的136個配送中心、5000個送裝網(wǎng)點、6萬個送裝師傅），及安得智聯(lián)在一盤貨商業(yè)模式的長期實踐。

“雙11等大促節(jié)點，其實對于我們來說是很輕松的，因為線下大促任何一個節(jié)點的單量都不亞于一個線上大促，甚至體量要比線上雙11大很多。”張安憲表示，往年安得作為服務(wù)美的服務(wù)保障體系常年高效運營，如今安得逐步作為一個社會化資源平臺開放。

林泰恩告訴羅戈網(wǎng).物流沙龍，成為社會開發(fā)資源平臺的同時，希望實現(xiàn)一橫一縱兩條服務(wù)路徑。

橫向服務(wù)路徑是沿著“生產(chǎn)物流-全渠道一盤貨+統(tǒng)倉共配-送裝一體”的端到端一體化服務(wù)；縱向是打造面向不同行業(yè)全客戶群的解決方案及標準產(chǎn)品?！耙晕锪?，為伙伴創(chuàng)造多一份價值”。

伴隨新商流的涌現(xiàn)，行業(yè)渠道愈加多元化，全渠道已成為新的生意經(jīng)，無論是安得2000家品牌客戶紛紛投身全渠道轉(zhuǎn)型趨勢，還是消費者們在多場景以人民幣進行投票，是不是正說明著線上線下一盤貨+BC一體化的新型供應(yīng)鏈解決方案將迎來新一輪“爆發(fā)期”？

作者 | 物流麻將胡

來源 | 物流沙龍

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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