響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式下采購(gòu)流程的特征
在前面幾周的系列文章中，曉閑重點(diǎn)介紹了采購(gòu)流程的步驟和各項(xiàng)要點(diǎn)，在某種程度上看，上述介紹是一種通用的流程范式，但在目前的主題背景之下，我們需要關(guān)注的是響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式之下的采購(gòu)流程的特征。
因此，目前我們需要談?wù)勴憫?yīng)鏈供應(yīng)鏈模式的采購(gòu)流程的特殊性。
1.服務(wù)目標(biāo)
在響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式中，明面上的采購(gòu)價(jià)格或者明面上的綜合采購(gòu)成本最低并不是這個(gè)模式追求的最重要的目標(biāo)。
在響應(yīng)鏈供應(yīng)鏈模式中，核心目標(biāo)是追求最高的產(chǎn)品交付效率，這意味著供應(yīng)鏈要么采用高庫(kù)存但普通的原料交付效率的方式，要么采用中低庫(kù)存但高原料交付效率的方式，但不論何種方式，企業(yè)都必須保障原材料的交付效率從供應(yīng)商的工廠出來后一直處于相對(duì)較高的交付效率狀態(tài)下。
因此，對(duì)于響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式而言，企業(yè)必須選擇一個(gè)相對(duì)高效的供應(yīng)鏈交付模式。
下面，曉閑認(rèn)為用一些實(shí)例說明較為恰當(dāng)。
每次發(fā)布新品是，蘋果公司都會(huì)選擇將新款產(chǎn)品用空運(yùn)的方式投放到目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)上。
在蘋果公司看來，在最短的時(shí)間內(nèi)將產(chǎn)品交付給其客戶是其重要選擇。
實(shí)際上蘋果公司并沒有更多的選擇，新品發(fā)布需要搶時(shí)間，用飛機(jī)運(yùn)輸產(chǎn)品與用集裝箱船運(yùn)輸手機(jī)，看起來后者的成本會(huì)大幅下降，畢竟海運(yùn)成本比空運(yùn)成本低很多，不過，海運(yùn)的運(yùn)輸效率不過為空運(yùn)運(yùn)輸效率的1/30-1/15。
在蘋果公司面前，以最快的效率交付產(chǎn)品給客戶是其核心需求，因此，在物流端，蘋果公司的最佳選擇是選擇一個(gè)運(yùn)費(fèi)貴但效率非?？斓倪\(yùn)輸方式。
對(duì)于響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式而言，追求采購(gòu)價(jià)格的下降是一個(gè)相對(duì)不重要的目標(biāo)，更加重要的目標(biāo)是追求更高的交付效率給用戶。
如果采購(gòu)價(jià)格的重要性為70分，那么，供應(yīng)速度的重要性可能是100或150分。
在效率的維度上，很多企業(yè)可能會(huì)面臨一些潛在的壓力和挑戰(zhàn)。
曉閑曾經(jīng)在7月26日的文章《企業(yè)該如何打造響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式》中，介紹了采購(gòu)的兩種核心職能，分別是：效益職能和監(jiān)管職能。
從企業(yè)層面上看，企業(yè)同樣會(huì)面臨類似的局面，那就是：究竟是追求效益（效益職能）還是追求流程的公正性和合理性（監(jiān)管職能）。
因此，具體到響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式中，企業(yè)和采購(gòu)部門面臨的一個(gè)兩難的問題，那就是——企業(yè)究竟在響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式之下追求采購(gòu)成本的非常合理化，還是追求效益的最大化。
對(duì)于蘋果公司而言，從監(jiān)管職能的角度看，企業(yè)選擇用飛機(jī)運(yùn)輸手機(jī)是有重大問題的，因?yàn)槠髽I(yè)的選擇會(huì)大幅拉高營(yíng)運(yùn)成本，為什么不選擇海運(yùn)呢，海運(yùn)成本可以下降70%。
而從效益職能角度看，對(duì)于蘋果公司而言，新品發(fā)布時(shí)的手機(jī)用最快的效率運(yùn)送到新品發(fā)布國(guó)就是公司的最大效益。
當(dāng)企業(yè)的監(jiān)管職能格外強(qiáng)大時(shí)，供應(yīng)鏈端的行為容易受到嚴(yán)格限制，企業(yè)如何在效益與流程的公平公正之間進(jìn)行平衡可能是企業(yè)容易面臨的一項(xiàng)挑戰(zhàn)，尤其是供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。
另外，幾乎大多數(shù)企業(yè)都容易面臨的一種挑戰(zhàn)是：企業(yè)需要采購(gòu)一些低值易耗品，品種非常多，而且單品可能每年只采購(gòu)1-2次，且沒人能清楚地預(yù)測(cè)未來較長(zhǎng)一段時(shí)間（比如3-9個(gè)月）內(nèi)的低值易耗品的需求。
對(duì)公司而言，企業(yè)面臨兩種挑戰(zhàn)，從公司層面上看，企業(yè)如何用最低的價(jià)格獲得供應(yīng)商的服務(wù)；而從部門層面上看，企業(yè)如何在較短的時(shí)間內(nèi)獲得供應(yīng)商的服務(wù)。
前者關(guān)注的是監(jiān)管職能，同時(shí)兼顧了部分效益職能，而后者僅僅關(guān)注的是效益職能。
兩個(gè)角度都關(guān)注了效益職能，當(dāng)哪個(gè)效益職能更有價(jià)值時(shí)，這個(gè)效益職能就是主要目的。
那么，在這種模式下，企業(yè)該如何兼顧監(jiān)管職能與效益職能呢，這往往是供應(yīng)鏈的一個(gè)難度不小的挑戰(zhàn)。
因此，從采購(gòu)的視角看采購(gòu)工作，有幾句話可以形象地形容這種挑戰(zhàn)——“小鬼難纏”、“采購(gòu)的效率并不取決于采購(gòu)金額高低，而取決于事情的棘手程度”、“即使是1分錢的需求，可能也需要采購(gòu)人員花費(fèi)大量的時(shí)間處理”。
類似這樣的挑戰(zhàn)往往需要企業(yè)層面和采購(gòu)部門分別為此付出一些努力，否則對(duì)于企業(yè)而言，響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式可能永遠(yuǎn)都是一個(gè)笑話。
不過，遺憾的是曉閑并沒有解決這一問題的通用辦法解決，企業(yè)的價(jià)值觀、高層管理者的工作經(jīng)歷、思維觀念和視野會(huì)成為企業(yè)實(shí)施響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的最大影響因素，每一個(gè)企業(yè)都需要結(jié)合自己企業(yè)的特征而設(shè)定不同的采購(gòu)流程規(guī)范。
2.分權(quán)授權(quán)
分權(quán)授權(quán)是響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的一個(gè)重要要求。
由于這個(gè)模式非常追求產(chǎn)品交付效率，因此，所有可能影響交付效率的因素都是企業(yè)應(yīng)該格外關(guān)注的，在這個(gè)維度上，談判效率就是其中一個(gè)重要的影響因素。
分權(quán)授權(quán)分為分權(quán)與授權(quán)兩個(gè)部分。
分權(quán)是指：企業(yè)或者部門層面上將一個(gè)項(xiàng)目的不同權(quán)力或者不同項(xiàng)目的權(quán)力交給不同的員工處理；
而授權(quán)是指：?jiǎn)我皇跈?quán)某位員工擁有排他性的權(quán)力，在排他性的權(quán)限范圍內(nèi)，該員工擁有百分之百的獨(dú)一決策權(quán)，不過，在獨(dú)一決策權(quán)之內(nèi)該員工需要承擔(dān)此獨(dú)一決策權(quán)對(duì)等的百分之百的責(zé)任。
上述的解釋過于抽象，下面曉閑會(huì)用一些具體的案例來說明分權(quán)和授權(quán)的內(nèi)涵。
A.分權(quán)
分權(quán)有多個(gè)內(nèi)涵。
首先，分權(quán)涉及到了技術(shù)、質(zhì)量和采購(gòu)等多個(gè)方面；其次，分權(quán)涉及了企業(yè)內(nèi)部的不同采購(gòu)項(xiàng)目的議價(jià)權(quán)和決策權(quán)；最后，分權(quán)涉及了企業(yè)內(nèi)部的同一項(xiàng)目的不同層次的議價(jià)范圍和權(quán)限，比如金額10萬(wàn)-1000萬(wàn)，其中的金額等級(jí)跨度非常大。
曉閑將單獨(dú)針對(duì)上述3種情況做出解釋。
情景一：該場(chǎng)景涉及到了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，本質(zhì)上這個(gè)問題屬于需求層面的問題，因此，在響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的采購(gòu)流程并不會(huì)涉及該場(chǎng)景。
情景二：該場(chǎng)景涉及了不同的采購(gòu)項(xiàng)目，該場(chǎng)景屬于采購(gòu)流程需要面臨的問題。
場(chǎng)景三：該場(chǎng)景涉及了一個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目中的若干環(huán)節(jié)，該場(chǎng)景也屬于采購(gòu)流程需要面臨的問題。
因此，從分權(quán)的角度看，采購(gòu)需要應(yīng)對(duì)的是后面2種情形的采購(gòu)任務(wù)。
針對(duì)場(chǎng)景二，企業(yè)和采購(gòu)部門可以建立采購(gòu)制度，比如按照項(xiàng)目難易程度和項(xiàng)目的預(yù)算金額進(jìn)行分級(jí)，不同等級(jí)的采購(gòu)任務(wù)由不同的人負(fù)責(zé)，而非根據(jù)傳統(tǒng)的采購(gòu)任務(wù)分級(jí)模式。
傳統(tǒng)的采購(gòu)任務(wù)分級(jí)，往往是按照項(xiàng)目類型進(jìn)行分級(jí)，比如設(shè)備由一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)采購(gòu)，原材料由一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)采購(gòu)。
當(dāng)企業(yè)面臨全新的采購(gòu)任務(wù)時(shí)，企業(yè)必須完成兩件事，分別是：任務(wù)分級(jí)以及人員定級(jí)。
任務(wù)分級(jí)是指：根據(jù)采購(gòu)任務(wù)執(zhí)行的難易程度進(jìn)行分級(jí)，比如分為地獄級(jí)、艱難級(jí)、困難級(jí)、較難級(jí)、普通級(jí)和簡(jiǎn)單級(jí)等幾個(gè)類型；
人員定級(jí)是指；根據(jù)采購(gòu)人員（包含采購(gòu)主管、經(jīng)理和總監(jiān)）的采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)、背景和能力，對(duì)全部的采購(gòu)人員進(jìn)行分級(jí)，可分為頂級(jí)專家采購(gòu)、普通專家采購(gòu)、資深采購(gòu)、精英采購(gòu)、普通采購(gòu)和助理采購(gòu)等幾個(gè)等級(jí)。
在進(jìn)行人員定級(jí)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部要忽略員工的職級(jí)，也就是說只考慮整個(gè)采購(gòu)部門人員的采購(gòu)技能的專業(yè)能力水平。
在完成任務(wù)分級(jí)和人員定級(jí)后，企業(yè)和采購(gòu)部就可以根據(jù)人員等級(jí)和采購(gòu)任務(wù)等級(jí)進(jìn)行匹配。
比如，如果某個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目的預(yù)算資金規(guī)模達(dá)到100億，企業(yè)判定任務(wù)級(jí)別為地獄級(jí)，那么企業(yè)就應(yīng)該匹配頂級(jí)專家采購(gòu)，此時(shí)，整個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人就是該頂級(jí)專家采購(gòu)，由于一般頂級(jí)專家采購(gòu)?fù)菆F(tuán)隊(duì)中最有能力和經(jīng)歷最豐富的人，也就是部門負(fù)責(zé)人，那么，最終該項(xiàng)目就將由采購(gòu)總監(jiān)負(fù)責(zé)采購(gòu)，當(dāng)然，考慮到項(xiàng)目的重要性，企業(yè)還需要更重要的人員進(jìn)行決策，由于100億金額過大，往往最終項(xiàng)目的決策權(quán)可能是由戰(zhàn)略投資委員會(huì)拍板決策，或者董事會(huì)決議后報(bào)股東會(huì)甚至全體股東大會(huì)批準(zhǔn)通過。
在場(chǎng)景三中，同一個(gè)任務(wù)由不同的人同時(shí)負(fù)責(zé)，那么，在這種場(chǎng)景之下，企業(yè)就需要對(duì)一項(xiàng)采購(gòu)任務(wù)進(jìn)行不同分工，不同的人負(fù)責(zé)不同的工作內(nèi)容。
比如：如果某項(xiàng)任務(wù)屬于一項(xiàng)復(fù)雜的國(guó)際談判，由于項(xiàng)目復(fù)雜，不同的人負(fù)責(zé)不同的工作內(nèi)容，有的人負(fù)責(zé)談判，有的人負(fù)責(zé)獲取和整理相關(guān)數(shù)據(jù)，有的人則負(fù)責(zé)制作報(bào)告，等等。
在這個(gè)場(chǎng)景之下，企業(yè)可以根據(jù)不同的人的專長(zhǎng)而進(jìn)行任務(wù)安排，比如數(shù)據(jù)分析崗的人可專門負(fù)責(zé)談判相關(guān)的數(shù)據(jù)分析和報(bào)告整理。
B.授權(quán)
授權(quán)則相對(duì)簡(jiǎn)單，嚴(yán)格而言，授權(quán)屬于分權(quán)的一種衍生權(quán)力，往往與分權(quán)為一體權(quán)力。
當(dāng)某個(gè)員工得到某個(gè)項(xiàng)目的某項(xiàng)權(quán)力時(shí)，他將具有該項(xiàng)權(quán)力的唯一決策權(quán)。
不過，當(dāng)一個(gè)人具有排他權(quán)時(shí)，這樣的情況對(duì)企業(yè)是有風(fēng)險(xiǎn)的，風(fēng)險(xiǎn)的大小取決于該員工的能力、價(jià)值觀與思維觀念，以及任務(wù)的特征。
這里曉閑舉一個(gè)例子說明。
比如有一項(xiàng)100萬(wàn)規(guī)模的原料采購(gòu)項(xiàng)目，如果該項(xiàng)目由采購(gòu)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)談判，那么，該采購(gòu)經(jīng)理就具有了該項(xiàng)目的談判權(quán)、項(xiàng)目計(jì)劃制定與實(shí)施權(quán)、項(xiàng)目人事調(diào)動(dòng)權(quán)等幾種權(quán)限，當(dāng)然，該采購(gòu)經(jīng)理并不具備談判結(jié)果的批準(zhǔn)權(quán)。
換句話說：按照授權(quán)的原則，企業(yè)內(nèi)其他人將不能否定該采購(gòu)經(jīng)理的上述權(quán)力和權(quán)力實(shí)施，甚至其直接上級(jí)、間接上級(jí)以及公司總經(jīng)理都不能直接對(duì)該采購(gòu)經(jīng)理實(shí)施的人事安排做出直接安排，而需要與該采購(gòu)經(jīng)理溝通上述權(quán)力實(shí)施的其他可能性以及影響等。
當(dāng)然，如果該采購(gòu)經(jīng)理的各項(xiàng)權(quán)力的實(shí)施影響了公司的其他工作，其權(quán)力和安排將會(huì)受到限制和約束。
另外，需要企業(yè)考慮的一個(gè)問題是：是否對(duì)員工的各項(xiàng)權(quán)力進(jìn)行進(jìn)一步的分權(quán)和制衡。
比如就上述采購(gòu)經(jīng)理的各項(xiàng)權(quán)限而言，企業(yè)需要考慮是否需要采購(gòu)副經(jīng)理輔佐且授予采購(gòu)副經(jīng)理的參與決策權(quán)和發(fā)言權(quán)，或者授予其他權(quán)力。
曉閑對(duì)上述問題并沒有答案，不同的企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇不同的標(biāo)準(zhǔn)和制度，但總體上適當(dāng)限制的排他權(quán)可能是一種合理的解決方案。
3.方法合適
方法合適是指：采購(gòu)團(tuán)隊(duì)在面臨不同的采購(gòu)任務(wù)和情境時(shí)應(yīng)該選擇適合的議價(jià)方法，以此來獲得較好的采購(gòu)成果。
鑒于在響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式中，效率是首要目標(biāo)，因此，在該模式之下，企業(yè)首先要解決的是如何以更高的效率實(shí)施采購(gòu)行為。
比如對(duì)于價(jià)格非常穩(wěn)定的原料，該原料屬于需方市場(chǎng)，原料的技術(shù)壁壘、人力壁壘、資金壁壘比較低，且屬于非授權(quán)產(chǎn)品，那么，對(duì)于此類原料，其適宜的采購(gòu)方式為議價(jià)或招標(biāo)形式，協(xié)議簽訂方式為年度協(xié)議或年度戰(zhàn)略合同。
對(duì)于企業(yè)而言，實(shí)施議價(jià)或者招標(biāo)采購(gòu)形式，可以最大限度地降低采購(gòu)成本；而簽訂年度協(xié)議或年度戰(zhàn)略合同來鎖定一定的交貨量和其他重要要約信息，一旦后續(xù)企業(yè)需要短期交付原料時(shí)，供應(yīng)商可以在非常短的時(shí)間內(nèi)完成產(chǎn)品交付。
這樣的措施兼顧了成本和效率。
比如對(duì)于原油期貨而言，簽訂買方期權(quán)合約是最安全的采購(gòu)方式，退而求其次選擇標(biāo)的數(shù)量適度的期貨合約可以一定程度滿足公司的需求。
曉閑認(rèn)為以上3點(diǎn)是響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的采購(gòu)流程的重要特征。在下周的文章中，曉閑將會(huì)介紹其他內(nèi)容，請(qǐng)大家繼續(xù)關(guān)注。
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