最近幾年，隨著采購供應(yīng)鏈的重要性日益提高，各類相應(yīng)的培訓(xùn)課程也千樹萬樹梨花開。國內(nèi)的采購人大多數(shù)屬于半路出家，大學(xué)時代也沒有系統(tǒng)性專業(yè)的課程（國內(nèi)僅有的開辦了采購供應(yīng)鏈相關(guān)專業(yè)的幾所高等學(xué)校，其專業(yè)幾乎全部是側(cè)重物流供應(yīng)鏈），所以，先天專業(yè)化不足的國內(nèi)采購人，面對眼花繚亂的專業(yè)知識沖擊，自然會以前所未有的飽滿熱情全身心投入學(xué)習(xí)。各式采購交流研討會中，如果不言必稱成本節(jié)省TCO、全生命周期成本、談判7招8式、品類采購、戰(zhàn)略尋源、戰(zhàn)略采購等，彷佛就不是采購圈的人一樣。
對大家持續(xù)不斷、如饑似渴般學(xué)習(xí)采購相關(guān)的專業(yè)化知識本身是極力贊成與大力支持的。只是希望采購人在學(xué)習(xí)之余，能夠系統(tǒng)化地學(xué)習(xí)與應(yīng)用，更加要結(jié)合自己的實際工作開展系統(tǒng)化的思考，同時務(wù)必不要忘記采購人最最基礎(chǔ)的職責所在。為什么這么說呢？前不久，在廣州的一場交流研討會上，在座將近30名采購經(jīng)理寫下他認為自身公司采購部門最重要的三個職能，有寫體系建設(shè)的、有寫戰(zhàn)略采購的、又寫總成本最低的，有些合規(guī)采購防止腐敗的，也有寫流程提升的，有些增值價值的。能完整寫下確保供應(yīng)（Ensure supplies）并置于首要職責的，不超過3人。
確保供應(yīng)，當然是采購部門最首要、最基礎(chǔ)的職責，沒有之一。
近段時間，滬上被封控管控的市民，無論是富豪抑或是平民，生活基本物資的供應(yīng)不足，便是一個真實的寫照。同樣，在企業(yè)內(nèi)部，如果因采購部門工作問題導(dǎo)致產(chǎn)線停工待料，嚴重的情形下，其巨額的直接損失加上因此導(dǎo)致客戶訂單丟失造成的附加損失，往往無法估量。銷售、生產(chǎn)部門的催促、投訴，以及層層升級的協(xié)調(diào)保供會議，在工廠甚至是集團公司內(nèi)刮起一場驚濤駭浪般的腥風血雨，足以讓涉事的采購人一條線的卷鋪蓋。
當然了，作為一個采購實踐出身的采購人，明白有的時候，確保供應(yīng)這個環(huán)節(jié)，采購人替太多的平行部門背了太多的黑鍋。實際上，影響供應(yīng)的因素很多，比如新品項目規(guī)劃環(huán)節(jié)采購人的缺失、新品項目經(jīng)理拍腦袋制定交期、計劃預(yù)測的準確性、銷售需求的穩(wěn)定性、生產(chǎn)設(shè)備的產(chǎn)能、供應(yīng)商的黑天鵝等。但一旦發(fā)生斷供，上上下下的第一個板子一定是打向采購部門，因此，我認為采購部門要想避免成為背鍋俠，要向真正成為業(yè)務(wù)部門的BP，還是需要結(jié)合自身企業(yè)的實際情況，復(fù)盤（Review）一些能夠確保供應(yīng)的前置性方法。
01
采購部門的前期參與（Earlier Involvement）
無論是新產(chǎn)品，還是重要產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，建議采購部門務(wù)必能夠前期參與，不要被動缺席接受，并在產(chǎn)品經(jīng)理制定采購相關(guān)計劃的時候確定好采購周期（指采購部門接到需求后到物料到達倉庫所需要的日期，務(wù)必精確到自然日或小時）以及最小供應(yīng)量，如果你的企業(yè)之前習(xí)慣性采購缺席，請主動提出并要求參與。采購人有職責與供應(yīng)商談判，盡可能縮短采購周期以及縮小最小起訂量，以提高采購供應(yīng)側(cè)的敏捷性。但是，對內(nèi)部客戶必須客觀呈現(xiàn)并給出采購周期，最好能夠?qū)懭隕RP的主數(shù)據(jù)，以指導(dǎo)需求部門適時適量提交采購申請或設(shè)置安全的庫存以觸發(fā)自動的采購申請。
02
安全庫存（Safety Inventory）
大多數(shù)懂財務(wù)的采購供應(yīng)鏈人，往往更傾向于設(shè)置較少的安全庫存水位來滿足企業(yè)正常的生產(chǎn)運營。然而，我們設(shè)置安全庫存的前提是，既要減少資金占用，提高庫存周轉(zhuǎn)率，又要能給供應(yīng)鏈帶來能接受的或高滿意度的供應(yīng)服務(wù)水平。這本身是個難以平衡的問題，需要采購人、供應(yīng)鏈團隊、銷售部門、生產(chǎn)部門以及財務(wù)部門坐在一條板凳上，根據(jù)市場因素，制定安全庫存模型，合理設(shè)置預(yù)警值。當物料非常多的時候，推薦大家可以嘗試使用ABCXYZ模型建模。
03
供應(yīng)商管理庫存（VMI）
上述1、2，其實對企業(yè)整個公司的計劃與預(yù)測能力有較高的要求，雖說所有的預(yù)測都是錯誤的，但預(yù)測本身的目的就是找到錯誤最小的模型并迭代修正以指導(dǎo)后續(xù)的工作。對于計劃預(yù)測協(xié)同不健全或已經(jīng)很完善了，但百尺竿頭更進一步困難重重的企業(yè)開說，有必要動用量子計算機或阿爾法來制定一個更加完美的計劃預(yù)測模型嗎？從投資回報率的角度看，當然不太劃算。
采購人其實還有另外一種性價比較好的采購手段-供應(yīng)商管理庫存VMI！
有一個很淺顯的例子，家家戶戶都需要用電，但沒有一個人會去給電廠或售電公司設(shè)置計劃需求預(yù)測（大型工廠除外）。為什么呢？因為電廠是零響應(yīng)！生產(chǎn)周期的越長、物理運輸?shù)木嚯x越遠，其供應(yīng)變數(shù)越大。VMI就是供應(yīng)商對采購人的零響應(yīng)。
VMI并非一定要需求量達到一定數(shù)量級方可設(shè)置。VMI實現(xiàn)的方式有很多，如采購方VMI倉、當?shù)亟?jīng)銷商或代理商倉庫、供應(yīng)商區(qū)域性分倉或中轉(zhuǎn)倉VMI、3PL供應(yīng)商暫存庫等等。通過合理設(shè)置VMI，甚至是將倉庫放在工廠生產(chǎn)線的旁邊，就能真正實現(xiàn)JIT。Eric在前東家，2012年領(lǐng)導(dǎo)整個大中華區(qū)就某德國PLC品牌備件（常規(guī)供貨周期8-10周）就做過一次成功的VMI，5年內(nèi)經(jīng)財務(wù)驗證規(guī)避的潛在停工損失就達數(shù)億元。
以上是三個重要的確保供應(yīng)服務(wù)水平的常規(guī)方法。當然了，不能把雞蛋放在同一個籃子內(nèi)，是每個采購人信奉的金科玉律，在此不再多言Plan B或供應(yīng)商的備份計劃（Backup）的重要性。
采購人在實際工作中，要充分利用供應(yīng)商的配額管理做好緊急形況下的應(yīng)對方案，未雨綢繆，方能避免立于危墻之下。
作者：Eric Wang 來源：CPSM博潤顧問
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