淺談“供應(yīng)商分類模型”和“供應(yīng)商敏感度模型”綜合運用
做采購的小伙伴對“供應(yīng)商分類模型”和“供應(yīng)商敏感度模型”一定不會感到陌生?？赡苡械男』锇閷@兩個專業(yè)詞匯還不是很熟悉，但在實際工作中，我們還是或多或少的能夠用到它們所提及的內(nèi)容。
“供應(yīng)商分類模型”是站在采購方的角度，以采購金額和供應(yīng)風險為維度，對供應(yīng)商進行分分類的一種模型，根據(jù)采購金額和供應(yīng)風險的大小，供應(yīng)商被分為四種，具體情況如下：
戰(zhàn)略型供應(yīng)商，采購金額大，供應(yīng)風險大，供應(yīng)商屬于強勢供應(yīng)商，如掌握獨特知識產(chǎn)權(quán)的壟斷型高技術(shù)公司。采購金額比較大，可能對其也有一定的吸引力。在這種情況下，需要和其增加溝通的頻率和層次，最好在雙方企業(yè)高層之間形成良好的互動，建立伙伴關(guān)系。通過雙方各層次密切的合作和溝通，保證供應(yīng)穩(wěn)定性和價格合理性。
瓶頸型供應(yīng)商，采購金額小，但供應(yīng)風險高。它們通常提供非標準件，產(chǎn)品的同質(zhì)化程度很低，常常是定制的或者客戶有特殊要求的，供應(yīng)商處于利基市場（NISE），銷售面比較窄。因此，對于瓶頸型供應(yīng)商管理的要點就是：降低風險，保證供應(yīng)。
一般型供應(yīng)商，采購金額小，供應(yīng)風險低。一般是指市場競爭充分的物料的供應(yīng)商，如包材、印刷品等，或者MRO（維護、修理、運作）采購等，屬于買方市場。隨時可以找到備選資源，替換成本很低。而且采購分散，總金額也不大。對于這部分供應(yīng)商，重點是降低管理成本，簡化流程，減少訂單處理成本。簡單說，這部分供應(yīng)商不作為管理的重點。
杠桿型供應(yīng)商，采購金額大，但供應(yīng)風險低。杠桿型供應(yīng)商相比一般型供應(yīng)商唯一區(qū)別是采購金額大，因此，不能不重視。同時，因為市場競爭充分，因此可以充分利用價格杠桿，多家比價議價，價低者得，充分獲得成本上的收益。
“供應(yīng)商敏感度模型” 是站在供應(yīng)商的角度，以采購金額和客戶吸引力為維度，對采購方自身進行分類的一種模型。根據(jù)采購金額和客戶吸引力的大小，采購方被分為四種，具體情況如下：
核心型客戶：高采購價值和高吸引力。此類客戶對于供應(yīng)商而言是非常受歡迎的高價值客戶群體。供應(yīng)商希望能夠與這類客戶建立起長期互惠互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系。雙方對彼此的依存度都很高。采購方對于供應(yīng)商業(yè)務(wù)量的貢獻很大，同時也倍受供應(yīng)商的關(guān)注，認為是非常值得進一步發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系的客戶。供應(yīng)商會不惜一切代價來維護和培育這種關(guān)系，并給予持續(xù)性的照顧和關(guān)注。
發(fā)展型客戶：低采購價值和高吸引力。這類客戶則非常具有吸引力，盡管當前的業(yè)務(wù)水平還較低，但是供應(yīng)商在這類客戶身上看到了某些非常重要的值得開發(fā)的潛力要素。這類交易會在維持履行基本業(yè)務(wù)合同的同時，額外用某些優(yōu)惠條件吸引客戶招攬更多的生意機會，以謀求這類客戶有一個快速發(fā)展的前景，以穩(wěn)定增加未來的業(yè)務(wù)量。.若雙方都采取積極開發(fā)的態(tài)度，這些客戶有很大的潛在機會轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂诵摹鳖惪蛻?。此時，供應(yīng)商認為目前的訂單和未來的關(guān)系同樣具有價值。
維持型客戶：低采購價值和低吸引力。這類客戶的業(yè)務(wù)對于供應(yīng)商，既談不上吸引力也沒有價值可言。若在供應(yīng)商企業(yè)中具有客戶關(guān)系管理體系，他們會經(jīng)常性的分類管理和審查他們的客戶群，減少或者停止為不能帶來充足的業(yè)務(wù)的客戶提供服務(wù)，一旦出現(xiàn)“風吹草動”時或遇到經(jīng)營和交易的麻煩時，可以迅速地放棄這類客戶。即使那些能夠維持的交易關(guān)系，也僅僅關(guān)注從有限的交易量中通過穩(wěn)定的單位價格獲取相關(guān)的利潤，對于單位價格的談判通常表現(xiàn)較為剛性，“寸土不讓”。且容易采取提價的行為，謀求向“利用”類客戶轉(zhuǎn)化，因此采購方最多也就是得到了簡單的交易服務(wù)而已。
盤剝型客戶：高采購價值和低吸引力此類客戶的業(yè)務(wù)量相對較大，從而在某種程度上彌補了吸引力不足。從表面看，供應(yīng)商會滿足供應(yīng)合同條款的要求，但是不會額外提供其他過多的增值服務(wù)。換言之，除了滿足了供應(yīng)商基于采購量較大帶來的營收和利潤的基本交易之外，從成本和客戶層級管理角度，對于采購方任何額外的要求都會另外收取費用。采購方單方面想要開發(fā)和監(jiān)控供應(yīng)商績效的任何企圖，都可能會遇到抵制。
在分析這兩個模型的過程中，小伙伴們會發(fā)現(xiàn)，這兩個模型的橫軸都是以“采購金額”作為維度衡量。那么這兩個模型橫軸不變，縱軸上下移動，就會出現(xiàn)如下的八種組合：
戰(zhàn)略---盤剝：從采購方的角度來看，此類貨物采購金額大，供應(yīng)風險大，是公司的核心業(yè)務(wù)。如果斷貨或者采購物品質(zhì)量不佳會給采購方帶來極大的損失。但是從供應(yīng)商角度來看，采購方的吸引力不足，只是因為采購金額過大才維持相關(guān)的合作。作為采購，在雙方合作談判過程中，應(yīng)該向供應(yīng)商灌輸采購方未來的發(fā)展計劃，并且輔助以采購方社會影響力的案例。提升采購方的吸引力，使得雙方能夠以“戰(zhàn)略---核心”戰(zhàn)略地位進行合作。
戰(zhàn)略---核心：雙方形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方的合作，更多是建立在未來長期發(fā)展的基礎(chǔ)。為了實現(xiàn)這個目標，其余的一些細節(jié)，例如：價格、付款周期等因素雙方都是可以適當進行讓步。因此這個組合，作為采購是不需要特殊管理的。
瓶頸---維持：對于采購方，這個組合采購金額小，但供應(yīng)風險高。如果斷貨或者采購物品質(zhì)量不佳，會給采購方帶來極大的損失。但是從供應(yīng)商角度來看，既談不上吸引力也沒有價值可言。一旦出現(xiàn)問題，可以迅速地放棄這類客戶。作為采購，降低供應(yīng)風險，是我們工作中的重中之重。在談判的過程中，我們可以以年采購量、項目采購量、產(chǎn)品生命周期采購量作為數(shù)量進行談判。另外，對于商務(wù)條款，例如：付款周期等條件可以適當放寬。提高吸引力，使得雙方能夠以“瓶頸---發(fā)展”進行合作，雙方簽訂長期合作合同。
瓶頸---發(fā)展：采購雙方都很重視這個組合，只是受限于現(xiàn)有的采購金額，才停留在現(xiàn)有的組合之中。作為采購，我們談判的重點應(yīng)該在于降低供應(yīng)風險。在雙方合作意愿強烈的基礎(chǔ)上，我們應(yīng)該趁熱打鐵，盡早簽訂長期合同。
一般---維持：采購雙方都不是很重視這個組合，是否合作都可以。作為采購是不需要特殊管理的，相關(guān)部門有采購需求，進行現(xiàn)貨采購即可。
一般---發(fā)展：對于采購方，這個組合采購金額小，供應(yīng)風險低。但供應(yīng)商卻很看重雙方的合作。因此，作為采購，在談判的過程中，我們可以重點關(guān)注采購成本，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡量壓低采購成本。并且簽訂長期合同，鎖定價格。
杠桿---盤剝：采購雙方都不是很重視這個組合，只是因為采購金額大雙發(fā)才建立合作關(guān)系。采購方想多家比價議價，價低者得。供應(yīng)商想帶來的豐厚營收和利潤。因此作為采購沒有必要將過多的精力投入其中。只需要按照生產(chǎn)計劃和庫存計劃，現(xiàn)貨采購或定期采購就可以。確保采購成本低廉是第一位的。
杠桿---核心：對于采購方，這個組合采購金額大，但供應(yīng)風險低。但是對于供應(yīng)商不僅采購金額大，而且和看重與采購方的合作。作為采購，我們應(yīng)該充分利用這一點，在談判的過程中盡量爭取好的價格和相應(yīng)的優(yōu)惠條件，例如：付款條件等，從而降低采購成本。
基于這八種組合，可以為我們后續(xù)的談判和采購戰(zhàn)略制定，提供一定的參考。但在使用的過程中，我們還需要重視如下這個問題：
“供應(yīng)商分類模型”和“供應(yīng)商敏感度模型”縱軸量化。
這兩個模型的橫軸：采購金額，是一個可以進行量化的指標。但是作為縱軸供應(yīng)風險與客戶吸引力很難衡量，大多數(shù)依賴采購自身去判斷。所以使用這八種組合，第一步，我們一定要將縱軸量化，制定出評分項和評分標準，為每一個評分項分配權(quán)重。這樣對于象限的確定才能擺脫人為因素，更加準確。
以上就是我在實際工作中對于“供應(yīng)商分類模型”和“供應(yīng)商敏感度模型”的運用，限于個人水品和項目特點，不一定適用與每一個采購的小伙伴。希望能夠起到拋磚引玉的作用，為大家的工作提供一些啟發(fā)。
作者：Aric 來源：采購從業(yè)者
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