在一次高管教練中,學(xué)員嘆息:“我們老板整天放高炮,說企業(yè)在五年之內(nèi)要成為行業(yè)冠軍,但現(xiàn)實(shí)又很骨感,根本看不到市場(chǎng)占有率提升?!?/span>
我說:“那你還是趕緊備貨吧?!?/span>
學(xué)員問:“為什么?”
我說:“因?yàn)槟愕墓緵]有長(zhǎng)中短期三層計(jì)劃,只能依靠短期計(jì)劃安排生產(chǎn)和買料,肯定會(huì)經(jīng)常斷貨。”
學(xué)員說:“沒錯(cuò),今年從美國(guó)進(jìn)口的物料短缺嚴(yán)重,交期不斷延長(zhǎng)。但是姜老師,長(zhǎng)中短期計(jì)劃是指什么呢?”
我心想,既然你不知道,那我可得講透了。
PART01
長(zhǎng)中短期三層計(jì)劃
“很多公司都在依靠短期計(jì)劃安排生產(chǎn)和交付,常見的形式是提前拿到1—3個(gè)月的銷售訂單再加1—3個(gè)月的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。但是這種方式已經(jīng)無法應(yīng)對(duì)VUCA時(shí)代越來越多的物料短缺事件。
為了解決這個(gè)痛點(diǎn),越來越多的公司開始實(shí)施長(zhǎng)中短期三層計(jì)劃。
其中,長(zhǎng)期計(jì)劃是指時(shí)長(zhǎng)在1—5年的計(jì)劃。銷售需要預(yù)測(cè)未來的市場(chǎng)份額、銷量和銷售區(qū)域,以便指導(dǎo)公司的產(chǎn)能規(guī)劃、倉(cāng)網(wǎng)規(guī)劃、人員規(guī)劃和供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃,指導(dǎo)中短期計(jì)劃有效實(shí)施。
中期計(jì)劃是指時(shí)長(zhǎng)在6—18個(gè)月的計(jì)劃。仍需根據(jù)銷售的預(yù)測(cè)指導(dǎo)關(guān)鍵物料的備貨和關(guān)鍵供應(yīng)商的尋源。
短期計(jì)劃已經(jīng)提及,是用來安排生產(chǎn),指導(dǎo)采購(gòu)員下單買料和供應(yīng)商備料的。
三者相互關(guān)聯(lián)、環(huán)環(huán)相扣,才能把計(jì)劃做準(zhǔn)了。
如你所說,老板滿嘴跑火車的行為,就是營(yíng)造了一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)期計(jì)劃,這個(gè)無效的長(zhǎng)期計(jì)劃自然無法指導(dǎo)中短期計(jì)劃;據(jù)我了解,你的公司的中期計(jì)劃也是形同虛設(shè),那么短期計(jì)劃一定不準(zhǔn)確?!?/p>
“我們的確是這樣。除了長(zhǎng)中短期計(jì)劃互相脫節(jié),我們的銷售基本上不會(huì)做預(yù)測(cè),預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)不可信,再加上有的客戶經(jīng)常臨時(shí)加單和砍單,嚴(yán)重影響了整個(gè)排產(chǎn)計(jì)劃和供料計(jì)劃,導(dǎo)致很多供應(yīng)商不相信采購(gòu)下發(fā)的訂單,不愿提前備料,真是雪上加霜?!?/p>
PART02
銷售預(yù)測(cè)
我說:“這是一個(gè)大問題,一定要抓。你的公司一定要知道,銷售預(yù)測(cè)的來源有兩種:
一是定量的信息,例如:客戶的預(yù)測(cè)、歷史銷售數(shù)據(jù),可以用來建立預(yù)測(cè)模型;
二是定性的信息,例如:對(duì)政策和行情的判斷、促銷活動(dòng)、新產(chǎn)品上市的預(yù)期、季節(jié)等。
將定量和定性的信息結(jié)合起來,就能做出接近實(shí)際的銷售預(yù)測(cè)。一般來講,能達(dá)到70%的準(zhǔn)確率就足以支撐供應(yīng)鏈管理,通過一定的備庫(kù)策略,絕大多數(shù)客戶的需求都將得到滿足。
另外補(bǔ)充一點(diǎn),你的公司如果能給不同客戶建立檔案,對(duì)不同客戶的信用分級(jí)管理,就能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)判斷客戶需求的準(zhǔn)確率,然后給客戶的預(yù)測(cè)或需求乘以這個(gè)準(zhǔn)確率,就能更加準(zhǔn)確評(píng)估客戶真實(shí)的需求(此法需要積累足夠多的數(shù)據(jù))。
有了準(zhǔn)確的需求信息,計(jì)劃也就準(zhǔn)了,供應(yīng)鏈管理就剩抓精益生產(chǎn)和全面質(zhì)量管理的事了?!?/p>
“這么講也有道理,但是我們還有一個(gè)問題,就是高度定制化,這給供應(yīng)端帶來了極大的麻煩。現(xiàn)在我們的一次性采購(gòu)訂單占比高達(dá)50%,很多供應(yīng)商都不愿接單了。”
“這個(gè)問題對(duì)于采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理來說難以解決,因?yàn)槲覀儾皇窃O(shè)計(jì)師。據(jù)我觀察,很多消費(fèi)電子類的公司,為了節(jié)約成本,往往招聘很年輕的設(shè)計(jì)師。
這些設(shè)計(jì)師來了就被要求設(shè)計(jì)某智能窗簾、燈泡、手表等等,時(shí)間緊任務(wù)重,導(dǎo)致設(shè)計(jì)師臨時(shí)抱佛腳,哪個(gè)物料能用就選哪個(gè),根本沒有時(shí)間認(rèn)真研究,其結(jié)果是選型因人而異,最后出現(xiàn)大批新物料。
而后由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,90%以上的消費(fèi)電子類產(chǎn)品剛上市就退市,也就產(chǎn)生了一次性采購(gòu)訂單高起的現(xiàn)象。
怎么解決?
經(jīng)總結(jié),采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理能做的六件事情如下:
1
1
提升供應(yīng)商的支持水平,組織戰(zhàn)略供應(yīng)商與設(shè)計(jì)部定期做技術(shù)路線對(duì)標(biāo)和設(shè)計(jì)早期介入;
2
對(duì)物料分品類,每個(gè)品類設(shè)定優(yōu)選部件和優(yōu)選供應(yīng)商,提升優(yōu)選部件的使用率;
3
使用比對(duì)法嚴(yán)格控制新增部件數(shù)量,降低管理成本;
4
通過可行性分析規(guī)避質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn);
5
通過績(jī)效考核,剔除能力不足的供應(yīng)商;
6
推動(dòng)設(shè)計(jì)部設(shè)立物料標(biāo)準(zhǔn)化KPI。
PART03
成品庫(kù)存
“嗯嗯,聽起來的確長(zhǎng)路漫漫啊。姜老師,我還有最后一個(gè)問題,關(guān)于成品的備庫(kù)策略。之前聽你的課程,有學(xué)到物料的備庫(kù)策略,那么,成品應(yīng)該怎么備庫(kù)呢?”
“這是我之前遺漏的知識(shí)點(diǎn),正好在此補(bǔ)上。
對(duì)于成品庫(kù)存,我們需要從銷量和產(chǎn)品屬性兩個(gè)維度進(jìn)行分類管理。
例如,對(duì)于客戶定制產(chǎn)品,即使銷量再大,也不應(yīng)該備庫(kù)或者只能少量備庫(kù);對(duì)于菜單式選配產(chǎn)品,如同一車型配置不同馬力的發(fā)動(dòng)機(jī),我們可以對(duì)熱門產(chǎn)品適當(dāng)備庫(kù);對(duì)于標(biāo)配產(chǎn)品,我們可以根據(jù)銷量同步放大和縮小庫(kù)存,適當(dāng)多備庫(kù),如下圖所示?!?/p>
(▲成品備庫(kù)示意圖)
“原來如此!”學(xué)員感慨道。
“沒錯(cuò)。計(jì)劃的復(fù)雜性就在于層級(jí)很多,層層遞進(jìn),一旦出現(xiàn)斷層,計(jì)劃就會(huì)產(chǎn)生波動(dòng),如果供應(yīng)柔性不足以緩沖計(jì)劃的波動(dòng),供應(yīng)鏈就會(huì)出問題,部分客戶就會(huì)不滿意,市場(chǎng)占有率就會(huì)下降,企業(yè)就會(huì)虧損。
因此,我們一定要會(huì)做計(jì)劃,做準(zhǔn)計(jì)劃,只有這樣,采購(gòu)才能坐穩(wěn)了。
對(duì)話到此結(jié)束。
親愛的采購(gòu)伙伴們,通過這段對(duì)話,你是否明白了自己整天到處救火、疲于奔命的根本原因呢?
問題一定出在計(jì)劃上。
只有不斷學(xué)習(xí)優(yōu)秀的實(shí)踐,把計(jì)劃做準(zhǔn)了,供應(yīng)商才愿意給我們備貨,到那時(shí)采購(gòu)在辦公室打打電話、發(fā)發(fā)郵件即可完成工作,也就不再需要到處救火了。
作者:采購(gòu)小姜 來源:采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)家專欄
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