500強公司是如何“形散而神不散的”？
有一個世界五百強在中國的子公司，由于某種原因，在半年時間內(nèi)總經(jīng)理離開了公司，5個部門經(jīng)理也相繼離開了這家公司。而這個行業(yè)人才緊缺，一下子找不到合適的人員來接替這些崗位，結(jié)果使得這種“無政府”的狀態(tài)持續(xù)了半年多，個別崗位長達10個月。競爭對手偷偷地樂，都認為這家公司肯定“完了”?？山Y(jié)果呢，到了年底照樣實現(xiàn)了年初的經(jīng)營目標，有很多盈利。
是什么原因使這個公司在“無政府”狀態(tài)還能正常運轉(zhuǎn)并保持盈利呢？我仔細研究思考了這個課題，發(fā)現(xiàn)這個公司的功能條塊（Function Line）能力特別強，系統(tǒng)運作能力特別強，集團集成管理能力特別強。
比方采購，他們的采購是集中管理的（Centralized Purchasing）！
集中管理如何有這么大的力量?什么叫集中采購，怎么理解它呢？
說到集中采購，人們很容易想到，作為一個集團，集中采購就是把采購的量集中，把分散的量集中就形成比較大的采購優(yōu)勢，通過集團的力量利用量的優(yōu)勢向供應(yīng)商談判，最后獲得一個好的價格和服務(wù)。
其實，集中采購不是這樣簡單，集中采購有很豐富的內(nèi)容。
我把集中采購概括為“兩個集中”，即所有采購功能集中在采購部門，所有采購部門業(yè)務(wù)集中在集團管理。這兩個集中就保證了采購量的集中，成本的降低，集團內(nèi)經(jīng)驗的及時分享；就保證了無論采購哪個人離開，信息不丟失，工作可持續(xù)，可以馬上有人有能力接替他的工作；就保證了公司可以重點投入資源，培訓(xùn)采購人員的專業(yè)性，繼而提高采購效率。
為什么這樣說呢？
第一個集中，也就是把所有采購功能集中到采購部門。有些公司，它的采購功能是分散在不同部門的，如行政物品由行政部門采購，IT物品由IT部門采購，設(shè)備由設(shè)備部門采購，生產(chǎn)物料由采購部門采購。也有的公司是采購價格談判和下訂單是一個部門，由一個部門或一個人，包攬供應(yīng)商選擇與評估、價格與合同談判、訂購數(shù)量、訂貨時間的確定和發(fā)放訂單，是“一條龍”。
這樣做，大家感覺非常便利，非常有效率，可以充分利用各部門對物品的熟悉情況和對供應(yīng)市場的經(jīng)驗來進行采購，可以減少溝通環(huán)節(jié)，減少部門間扯皮，提高決策速度，提高工作效率。為什么非要集中呢？
分散采購的弊端是什么，尤其是企業(yè)越來越大的時候？
首先的弊端是人工的浪費，因為采購是分散的，就需要很多人參與，大家都來負責(zé)采購。如有一個年采購額4個億的公司，負責(zé)采購的人分散在不同部門，共有72個人，后來經(jīng)過采購功能集中，把采購職責(zé)進行了整合，重新分工，最后壓縮為25人。原先需要培養(yǎng)72個人的采購技能，需要培訓(xùn)商務(wù)知識、法律知識、談判技能、供應(yīng)商管理知識等等，現(xiàn)在只需要培養(yǎng)25人。這顯然是個非常大的節(jié)省。
另外，分散采購形式，使得從采購申請到合同談判，再到驗收付款都是一個部門，并且往往是一個人，這就變成了“自拉自唱”。一個人負責(zé)多種工作，顯然不容易培養(yǎng)專業(yè)能力。因為一個采購過程有技術(shù)談判，有質(zhì)量確認，有檢驗條款，有知識產(chǎn)權(quán)，有法律知識，有商務(wù)物料知識等等。有一個人熟悉這么多知識，第一不容易做到，第二做到了，往往也沒用分享的機會，因為他就負責(zé)這么一點點采購，其它的采購項目跟他沒關(guān)系，這些積累的知識就沒有更多的用武之地了。集中采購以后，使用部門為技術(shù)標準技術(shù)規(guī)范負責(zé)，采購部門為價格和供應(yīng)商選擇負責(zé)，財務(wù)內(nèi)控和法務(wù)部門對合同起業(yè)務(wù)支持和監(jiān)督作用，通過這種集中，實際上是分工負責(zé)，各負其責(zé)。大家都可以專于一種業(yè)務(wù)，一種技術(shù)。
再有，“自拉自唱”式的采購容易產(chǎn)生采購疏漏。有一個采購員負責(zé)的采購項目，由于初期沒有跟供應(yīng)商談清楚技術(shù)條款，最后在履約驗收的時候，就只能跟著供應(yīng)商走了，缺什么少什么也就只能打掉牙往肚里咽了，甚至利用很多公司的資源為供應(yīng)商擦屁股，如使用公司設(shè)備，使用公司員工為供應(yīng)商修理模具、整改設(shè)備，為供應(yīng)商修理零件毛刺飛邊等等。這些都在悄無聲息地發(fā)生著?？床灰姷氖拢藗兙鸵詾闆]有發(fā)生。實際上，很多損失在發(fā)生著。更有甚者，有的人跟供應(yīng)商“穿一條褲子了”，損害著公司利益。因為是“自拉自唱”，別人不參與，也就很難被別人發(fā)現(xiàn)“端倪”。
從幾個真實案例看集中采購的好處。
我曾碰到過很多案例，如一個設(shè)備采購合同，標的342萬。由于設(shè)備人員對如何訂立合同條款不熟悉不敏感，就使用供應(yīng)商提供的合同。合同只有草草幾行字，當然也都是對供應(yīng)商有利的條款。對驗收標準，對設(shè)備附件和備件的要求，對數(shù)控系統(tǒng)的軟件升級要求和達到的技術(shù)指標都沒有規(guī)定。合同中的關(guān)鍵信息只有一個設(shè)備型號。供應(yīng)商拍著胸脯說“沒問題的，我們賣了很多了，請相信我。我不會讓你坐蠟的”。結(jié)果到了設(shè)備出了問題，供應(yīng)商就派其他人出面了，百般推卸，說他們是嚴格遵守合同的。買方有苦說不出，無法按照合同向供應(yīng)商索賠。設(shè)備采購?fù)菃未蔚纳?，有些供?yīng)商不一定在意所謂的誠信，即使是品牌制造商，但很多時候是通過代理銷售，這種情況極易發(fā)生。
還有一個案例，購買下訂單或供貨計劃（Purchasing）和合同談判合同簽訂(Sourcing)都是一個人。大家都覺得這種“一條龍”服務(wù)，減少溝通環(huán)節(jié)，效率最高。有一些企業(yè)從小到大采用這樣的模式，大家非常習(xí)慣。這個采購人員根據(jù)倉庫的庫存情況根據(jù)自己的經(jīng)驗決定是否購買，向誰購買，多少錢購買。時間長了，他找到了“訣竅”，就自說自話地買東西。有一個東西，他購買的量可以用幾年，造成了大量庫存。因為這種采購形式，沒有把使用接收部門與采購部門分離，沒有專業(yè)分工，也就沒有了專業(yè)的把關(guān)。
有時，如果時間來不及就隨便找個供應(yīng)商交貨，自己給自己打圓場，自己給自己補臺。使得這里隱藏了很多危機。比方說，供應(yīng)商有質(zhì)量問題，質(zhì)量瑕疵，甚至缺貨，問題得不到暴露。有一個案例，就是采購員與供應(yīng)商串通了，買的東西沒有真正進公司，但公司內(nèi)部有這一個人完成了所有付款手續(xù)，給供應(yīng)商付款了。
通過這幾個案例可以看出，分散采購由于是分散的，從內(nèi)控的角度看控制點增加了，大家不是專業(yè)分工負責(zé)，這樣就有很多風(fēng)險，如質(zhì)量風(fēng)險，價格風(fēng)險等等。
如何推行集中采購呢？
而現(xiàn)在采購活動集中了，有的人就擔心了，采購人員對所購買的東西不熟悉，部門間溝通協(xié)調(diào)很困難，集中了以后速度慢了，采購部門也照樣產(chǎn)生腐敗等等。這個問題怎么解釋，怎么解決呢。事實上采購功能集中在采購功能條線（Function Line），是把采購的一個過程，從采購需求識別到采購申請，到尋找供應(yīng)商價格等商務(wù)條款的談判，合同的簽定再到驗收付款，分成幾段。每一段都由不同的部門負責(zé)，形成專業(yè)分工。如使用部門提出采購需求，技術(shù)和使用部門確定采購技術(shù)要求，最后形成采購申請，采購部門進行商務(wù)談判，技術(shù)部門提供技術(shù)支持，最后使用部門，技術(shù)部門一起驗收，采購?fù)瓿筛犊钍掷m(xù)。這樣，技術(shù)部門對技術(shù)非常專業(yè)，采購人員對商務(wù)形成專業(yè)，對談判等技巧可以熟練應(yīng)用，各部門就形成了專業(yè)分工，分工負責(zé)。大家通過一段時間的培訓(xùn)和經(jīng)驗的積累對相關(guān)專業(yè)就形成了專業(yè)能力（Professional Skill or Professional Knowledge）。
推行第二個集中要解決的關(guān)鍵問題是什么？
如果一個公司發(fā)展成集團，對采購該怎樣管呢？有的公司是多一個子公司，就多一個采購部門，各個子公司都是利潤中心，加上不同子公司有時還生產(chǎn)不同產(chǎn)品，所以子公司一定要自己控制采購。子公司間或子公司與集團間是獨立運作的。它的好處，大家都覺得方便，各為其主，各負其責(zé)。
但是時間長了，人們發(fā)現(xiàn)，獨立運作的結(jié)果是，不能形成量的優(yōu)勢，因為一個集團總是有相似采購的，如果合并的話，就會形成量的杠桿作用，從供應(yīng)商處獲得好價錢，以前各個公司自己開發(fā)供應(yīng)商，供應(yīng)商資源不共享，增加了集團總體供應(yīng)商的數(shù)量，增加了開發(fā)成本和管理成本。另外，人們都知道，談判有很多情況，人的身份也是要對等的，通過集中到集團，可以由集團領(lǐng)導(dǎo)出面同供應(yīng)商相對高層的人進行談判，這樣比較容易達成好的談判結(jié)果。
再有，分散的時候，一旦哪個崗位空缺，即使從集團內(nèi)部找一個人替上來，因為大家平時不聯(lián)系，少溝通，也需要一段適應(yīng)期。
假設(shè)是集中采購，平時大家就是互相聯(lián)絡(luò)的，因為有統(tǒng)一管理，信息是共享的，所有采購信息通過審批報告流程，已經(jīng)整合到一起了；集中采購，經(jīng)驗是分享的，各子公司由于都由集團管理，哪里有好經(jīng)驗就會馬上要求其它公司使用，當然也包括教訓(xùn)；集中采購，人力資源是統(tǒng)一培養(yǎng)調(diào)配的，會把合適的人放到合適的地方去，集團的大池子是可以相對養(yǎng)大魚的。
推行集中采購的關(guān)鍵是組織保證、流程保證和人員保證
通過上面的案例和分析，我們不難看出，只有實現(xiàn)集中采購才能夠把人才集中，把經(jīng)驗集中，把信息集中，把供應(yīng)商集中，把采購量集中。通過集中，訓(xùn)練出一批專業(yè)的采購人員、職業(yè)化的采購人員。用專業(yè)的知識和能力同供應(yīng)商談判，同供應(yīng)商合作，同其它部門協(xié)同管理好公司的采購活動，一定會為公司節(jié)省最大的成本，減少最大的風(fēng)險，創(chuàng)造最大的財富。
推行集中采購需要解決很多問題，很多公司推行不下去。在最近的一些實踐中，我覺得應(yīng)該把集中采購與集中采購管理當做兩個概念去處理，這樣在公司內(nèi)部推行時會比較容易。并且要處理好集中采購和集中采購管理的關(guān)系，需要組織保證、流程保證、人員保證。只有通過這三個保證，才能實現(xiàn)集中采購的目的，才能實現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。
此文對迅速崛起的中國民營企業(yè)特別適用。因為這里面的案例都來自這些企業(yè)的真實案例。所述心得來自民營企業(yè)與大型跨國公司采購管理實踐的比較。
作者：宮迅偉 轉(zhuǎn)載注明來源：宮迅偉采購頻道
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