我國制造企業(yè)每年至少用銷售收入的50%來進行生產原料的的采購，物資采購周期長、采購價格高、呆滯物料不斷增多等等現象，天天困擾著企業(yè)的老板、總經理，年年降成本是董事會繞不過的議題。因此，采購管理這幾年上升為了供應鏈管理，供應鏈管理是一個廣義的范疇，80%的制造企業(yè)還是在采購管理這個狹義的范疇內開展工作。
一個企業(yè)采購崗位是好多員工羨慕的崗位，也是老板時刻關注的崗位，很多老板恨不能自己干采購，但采購又不是企業(yè)發(fā)展的中心工作，老板的重點還是在市場開拓和產品創(chuàng)新上，因此采購工作就要靠流程來管理。
大部分企業(yè)采購管理是線條管理流程，即供應商管理-詢價-簽合同-物流跟蹤-物資入庫-發(fā)票入賬-付款，整個業(yè)務過程都有采購經理一人完成，基本上是一個封閉流程，金額較大的會采用招標方式，但招標后其余環(huán)節(jié)還是有采購經理一人完成。特別是在國有企業(yè)，部門壁壘比較清晰，各部門互不干涉，不多過問，齊抓共管成為一句口號。打破線條管理流程，建立三權分立的采購體系，將采購工作融入到生產經營各個環(huán)節(jié)，實現齊抓共管。
采購三權分立工作流程
1、業(yè)務崗，歸屬采購部管理，主要完成詢價、簽訂合同這兩項工作。公司在年初要編制主要物資采購限價目錄含推薦供應商，將80%物資的年度采購價格制定上限，這個價格的制定要參考兩方面的因素，一是當期市場價格，這個價格一定是這類物資在這個細分行業(yè)里龍頭企業(yè)或者前三的供貨價格；二是產品成本倒推出來的價格，如果供貨的物資價格高于成本價必須查明原因，不能有任何理由，否則產品成本將無法控制。另外對于大宗物資比如鋼材、焦炭、鐵礦等，這種物資隨市場行情波動較大，要進行年度供應商入圍招標，入圍供應商不少于三家，招標工作由企業(yè)招標委員會組織。
供應商管理應該有采購主管直接負責，業(yè)務量大的企業(yè)可以設立專職供應商管理崗位，不能將供應商管理分解給對應的采購經理來管理。
供應商管理需開展哪些工作；
物資采購價格年度目錄修訂；
供應商不松口，價格還能談嗎；
如何進行物資詢價；
大宗物資招標應該這樣進行；
物資采購合同模板。
2、跟單崗，歸屬制造部管理，主要完成訂單的跟蹤、物資的入庫、發(fā)票的入賬這三項工作。合同簽訂后抄送跟單崗，按照約定的交貨周期，由跟單員跟進物資進度、回廠時間，不能耽誤生產線的領用。物資入庫質量檢驗由質量部負責，倉庫保管負責數量清點，入庫完成后按照公司規(guī)定由跟單員向財務遞交發(fā)票。物資在使用過程中出現的質量問題以及交貨過程中發(fā)生的問題由跟單員向供應商反饋，按照公司管理制度執(zhí)行。入庫計量方式要簡單明了，便于操作，例如：鋼材過磅計量，電線電纜長度計量，密封包裝必須拆封驗收，切忌以“桶”“箱”為計量企業(yè)。
物流控制要關注哪幾個節(jié)點；
物資驗收要明確標準；
物資入庫如何辦理；
發(fā)票掛賬要達到幾個條件；
供應商服務評價方法。
3、結算崗，歸屬財務部管理，主要按合同約定完成資金結算，如不能按期結算要提前向供方說明原因并確定結算日期。這一個崗位的設置往往財務部不愿接受，不愿參與業(yè)務，恰恰是不愿參與業(yè)務，造成財務管理不能前置，好多公司的財務提出的管理意見或者方案都是“過去時”，不能實現過程控制和管理。每月初要整理當月結算明細，列出付款計劃，報請公司批準。按期支付貨款是雙方建立誠信合作和長期合作的前提，正常生產經營的企業(yè)必須保證到期付款，如果這部分資金不能保證，大概率表明企業(yè)的經營狀況有問題，如果連續(xù)兩次出現逾期付款或付不了款，供應商應該對是否繼續(xù)履行合同進行評估。
月度付款計劃編制要點；
什么條件下可以支付貨款；
支付貨款的幾種方式；
要不要與供應商定期對賬；
貨款支付的風險防控。
三權分立的管理流程，很多人感覺這種崗位設置增加了人員，延長了業(yè)務流程，其實不然，只是對崗位職責進行了再分配，實現流程再造，這種變革老板必須認可。對于小企業(yè)這些崗位可以兼職，如跟單崗可以與生產計劃崗合并，生產計劃崗不掌握物資到廠時間就不能合理地編制作業(yè)計劃；結算崗與出納崗合并，本身付款也是出納操作。大企業(yè)業(yè)務量大，可以設置專人專崗，但減少了業(yè)務崗的人員數量，總體崗位并不增加。
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