任何一種管理分析都是為了達到一定的管理目的，對采購成本變化的分析也不例外。管理目的不同，分析方式也必然會不同。本文按不同層次的管理目的介紹不同的采購成本變化分析方法。
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采購成本指數(shù)與關聯(lián)大宗商品
一、采購成本指數(shù)
要了解經過一段時間（一月、一季度、一年等）的采購成本變化后企業(yè)的相對競爭力變化，首先需要的是了解整個企業(yè)的采購成本變化，而不是每一個具體的品類或物料的采購成本變化。所以就需要有一個直觀而確切的指標來反映企業(yè)采購成本的“總體變化”。這就必須用到一個系統(tǒng)工具：采購成本指數(shù)。
說到指數(shù)，大家都可以理解這是一種反映全局變化情況的指標。比如股市上的股指，就是反映的股市上全部股票的總體變化情況的。有了股指，我們不必了解每一只股票的具體情況就知道整個股市是在向好還是相反。
我們來看一下在企業(yè)的采購人員如何為本企業(yè)制定和計算采購成本指數(shù)。
以下表數(shù)據(jù)為例，在三個月里，企業(yè)采購的兩種物料A、B的價格一直在變化，有漲有落，那么對企業(yè)而言，總體采購成本到底是上升了還是下降了呢？
顯然我們不能簡單的用平均價來表示采購成本的變化，因為物料A和B對企業(yè)的重要程度是不同的。
1 、權重
在總體成本變化的分析中反映出“重要程度”的方法，就是“加權”。用“權重”來反映“重要程度”。采購成本加權時通常就用采購金額來做“權重”。就表示采購金額越大的物料越“重要”，其價格變化對整體采購成本的變化影響越大。
用采購金額計算“權重”時，權重=單項采購金額/總采購金額。假設A、B兩種物料的采購量如下：
那么A物料在1月的權重=50/(50+200)=0.20，以此類推。
2 、加權單價
經過加權算出來的平均單價稱為“加權單價”，加權單價= ∑(每種物料的單價×該物料權重)。上表中的1月份A、B兩種物料的算法如下：
3 、成本指數(shù)
采購成本指數(shù)的算法也很簡單：設定第一期（在指數(shù)計算里稱為“基期”）的加權單價（18.00）對應的指數(shù)為100，以后各期（在指數(shù)計算里稱為“報告期”）的加權單價與基期加權單價的比值×100就是報告期的成本指數(shù)。例如，2月份成本指數(shù) = 17.12/18.00 × 100 = 95.11，較基期降低了4.89（百分點）。
經過以上計算，從得到的成本指數(shù)來看，我們可以說，2月份采購這兩種物料的成本比1月份低了4.89%，3月份比1月份降低了1.81%。
掌握了兩種物料的成本指數(shù)的算法以后，三種、四種......幾百幾千種物料的成本指數(shù)算法也是一樣的道理。
我們不僅可以算出企業(yè)全部物料的采購成本指數(shù)，也可以根據(jù)管理目標靈活地算出某個供應商全部物料的成本指數(shù)、某個品類的全部物料的成本指數(shù)、某位采購工程師管理的全部物料的成本指數(shù)......簡言之，這個指數(shù)可以讓我們用一個指標表達一組采購品的整體成本變化情況。
二、關聯(lián)大宗商品
有了企業(yè)內部的采購成本指數(shù)，可以有很多種方法用采購成本指數(shù)來了解采購成本變動對企業(yè)競爭力的影響。比如，用同樣的方法做出企業(yè)產品的“銷售收入指數(shù)”，把“銷售收入指數(shù)”和“采購成本指數(shù)”做個比較，就可以大致知道企業(yè)靠產品的直接盈利能力是在相對上升還是下降。
今天我們要介紹的，是這些方法中對供應部門比較有用的一種分析方法——關聯(lián)大宗商品分析。
所謂“大宗商品”，就是指在國際或國內有公共市場和公開價格的大宗生產資料，比如石油、鋼材、有色金屬（銅、鋁等）、原紙等等。這些大宗商品的價格信息很容易得到。比如石油價格可以參考紐交所的布倫特原油（Brent Oil）；各種牌號的銅可以參考倫敦金屬交易所（LME）的銅價；鋼材、原紙等在國際和國內也都有可以方便查詢的行業(yè)平臺，這里不再一一介紹。
前面所說的“關聯(lián)大宗商品”，就是指和企業(yè)自身采購的物資息息相關的大宗商品。比如，大型裝備制造廠采購的很多物資，其“關聯(lián)大宗商品”就是鋼材；石化行業(yè)最相關的是石油；電力電子行業(yè)最相關的是銅、鋁，等等。
這些大宗商品的公開價格反映著整個市場的總體走勢，也就是同行業(yè)——包括企業(yè)和其競爭對手獲取這些物資的總體成本變化。所以把企業(yè)自身的采購成本指數(shù)和關聯(lián)大宗商品價格的變化做個比較，就可以大致了解企業(yè)采購成本的變化是優(yōu)于行業(yè)整體成本變化還是相反。也就是俗稱的“有沒有跑贏大盤”。
舉例來說，電子行業(yè)經常要采購的銅制品（管腳、引線架等），而且在銅制品供應商的制造成本中，銅材成本占到總成本的70-90%。如果企業(yè)的銅制品供應商主要采用國際采購，那么把銅制品的采購成本指數(shù)和國際銅價做個比對就有很強的指導意義。下面是一個例子：
這是一家電子元器件企業(yè)的銅管腳的采購成本指數(shù)和關聯(lián)大宗商品LME的銅價的比較。我們可以看到在2016年的3-6月，這家企業(yè)的銅管腳的整體采購成本是一直在上升的，大約上升了1%左右，但是考慮到供應鏈上庫存引起的滯后效應，比對國際銅價前面幾個月5-10%的上升，這家企業(yè)的銅管腳采購成本顯然是“跑贏大盤”了。
用這種采購成本指數(shù)和關聯(lián)大宗商品價格比對的方法，可以從外部市場的角度衡量企業(yè)相對競爭力的變化。那么從內部來說，采購價格和數(shù)量的變化都可能會影響到采購成本指數(shù)，我們又該如何去區(qū)分哪個因素是影響更大呢？
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易控因素與量價分配
一、易控因素
我們先用個簡單的例子。有種物料A，去年采購價格是9.00人民幣，今年漲到了9.50人民幣；去年總共買了100個，今年要買110個。如下圖：
從圖中可以看出A代表的面積是去年的采購金額900（= 9.00 × 100） ，A+B+C+D代表的是今年的采購金額1045（= 9.50 × 110）。也就是說，今年要比去年多花的采購成本是B+C+D這個部分，145人民幣。很明顯B部分的90（=9.00 × [110-100]）是由于采購數(shù)量變化引起的，C部分50（= [9.50-9.00] × 100）是由于采購單價變化引起的。問題就出在D這個部分了，這5塊錢（=[9.50-9.00] × [110-100]）的采購成本上升，是算單價引起的，還是數(shù)量引起的呢？似乎怎么算都有道理。
這里就需要介紹一個管理數(shù)據(jù)分析時的歸因原則：歸因于易控因素。
自己的“易控因素”，是指通過自己可以做出的努力更容易使其產生改變的因素。也就是說，自己付出同樣的努力去改變兩個因素，對哪個因素起的作用大，哪個因素就是自己的“易控因素”。“易控”是個相對的概念。
在分析各因素的變化對結果的影響時，如果某個結果可以歸因于兩個以上的因素，其合理性都差不多，而又必須選擇其中一個時，就選擇自己的“易控因素”。為什么呢？因為所有的管理數(shù)據(jù)分析，最終都是為了依據(jù)分析結果采取行動，獲得更好的經營效果，那么把“易控因素”的影響放大，可以更好地提供行動方向——自己努力后效果最好的方向。
二、量價分配
對大多數(shù)企業(yè)來說，物料的用量基本取決于產量，要改變用量，主要靠設計和工藝的改進，是相當不容易的。相對來說，企業(yè)對采購價格能做的努力會多一些，所以，相對于采購數(shù)量，采購單價是“易控因素”。所以上圖中的D這個部分，通常都歸到采購單價的影響范圍里。當然，不排除有些企業(yè)的確是對數(shù)量的可控程度高于單價，這就需要看具體情況了。
在這里我們拓展思考一下，能不能把D這個部分平分給“采購數(shù)量”和“采購單價”這兩個因素呢？我們通常不那么做。管理數(shù)據(jù)分析不同于科學數(shù)據(jù)分析，追求的不是“精確"，甚至不需要完全“公平”，管理數(shù)據(jù)分析的目標，是“有用”，是能夠為管理工作指出正確的方向。在達到這個目的的前提下，越簡單越好。
如果我們把D平分給“采購數(shù)量”和“采購單價”了，固然看起來更“精確”和“公平”了，但是這樣會讓算法變得更復雜更不易理解，也并不能給我們的管理工作指出更好的努力方向，也就是說，這種精度的提高是“沒用”的。
回到剛才確定的采購成本變化的量價分配方案上來，用圖表示是這樣的：
LQ：上期采購數(shù)量 Last Quantity
CQ：本期采購數(shù)量 Current Quantity
LP：上期采購價格 Last Price
CP：本期采購數(shù)量 Current Price
PQV：采購量差 Purchasing Quantity Variance
PPV：采購價差 Purchasing Price Variance
根據(jù)這種分配原則，下圖是一個采購成本變動的量價分析模板：
模板中關鍵的兩個公式：
量差 PQV = 上年度采購價格LP ×（上年度采購數(shù)量LQ - 本年度采購數(shù)量CQ）
價差 PPV = （上年度采購價格LP - 本年度采購價格CP）× 本年度采購數(shù)量CQ
請注意，在兩個公式中，括弧里的被減數(shù)和減數(shù)可以交換位置，這取決于企業(yè)習慣于用正數(shù)還是負數(shù)表達“成本上升”，哪種方式都不影響分析，只要兩個公式的表達方式要保持一致就可以。在上面兩個公式中，負數(shù)（紅色）表示本年度比上年度“成本上升”，正數(shù)表示“成本下降”。
用這個模板中的樣例數(shù)據(jù)來說，這組物料本年度比上年度采購成本下降3.3%，其中采購數(shù)量的變化引起了2.6%的采購成本上升，而采購價格的變化引起了5.9%的采購成本下降。單項物料因采購單價變化而引起的采購成本下降比例在2.9%~9.1%之間。
使用這個模板不僅可以很方便地做季度、年度采購成本變化的量價歸因分析，還可以清晰呈現(xiàn)出從“量”或“價”任何一個方面來看，哪些物料是下一步的重點工作目標。
對于供應部門來說，尤其是采購部，更多地需要從“價”這個方面去努力。那么知道了哪些物料應該是下一步工作重點后，采購部門接下來該做些什么呢？
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談判位置與最佳談判位置
一、談判位置
在采購能使用的降低采購成本的方法源中，最好用也最常用的就是供應份額的調配。供應份額對大多數(shù)采購人員并不陌生，但是大部分情況下關注的都是同一品類或料號中每個供應商的供貨百分比上。
為了降低采購成本，采購方最容易就采購份額做出的反應是（1）以調低供應商份額施加壓力，迫使供應商降價；（2）引入新供應商提升競爭水平，迫使原有供應商降價。
但是，這兩個方法真的有用嗎？不是，還要看購銷雙方在交易中的談判位置（bargaining position）。所謂談判位置，就是指在交易中雙方的談判力對比。而談判力并非指供需雙方哪一邊的談判技巧更高、口才更好，而是指雙方綜合談判力的比較，即在一筆交易中哪一方對另一方的依賴更強，即哪一方更渴望達成交易。更渴望成交的一方，就是談判力較弱的一方。而這更渴望成交的一方，并不一定是供應方。
1、 談判位置的判斷
從上面的分析看，衡量談判力，需要從兩個方面看。一方面是“供應商對采購方有多重要”，這說明了供應商的談判力。我們都熟悉的“供應份額”就能衡量這個方面；另一個方面，就是“采購方對供應商有多重要”。如何衡量呢？可以用采購金額占供應商的銷售額的占比——我們就稱它為“購銷比”吧。這個“購銷比”更清楚地說明了采購方的談判力。
計算購銷比需要的“供應商的銷售額”雖然不容易獲得精確的數(shù)據(jù)，但我們使用這個數(shù)據(jù)本身也并不需要它十分精確。采購方的采購金額是占到供應方銷售額的10%還是11%，其實對于我們需要做的判斷，并沒有實質性的影響。所以，有個概略數(shù)據(jù)即可。就像我們一直強調的那樣，管理數(shù)據(jù)分析的目標，是“有用”，而非“精確”。
這里提供兩個參考比例，如果采購方對一個供應商的“購銷比”達到了10%以上，這個采購方就一定是“非常重要”的客戶了。也就是說，此時作為采購方，你調控該供應商的采購份額，一定會對供應商產生相當大的壓力。如果“購銷比”低于5%，那采購方基本上對供應商沒有多少談判力。
完成了“談判位置”中表征“采購方對供應方有多重要”的“購銷比”分析，另一半表征“供應方對采購方有多重要”的分析，就是我們大家都已經非常熟悉的供應商的“供應份額”分析了。這個部分就不在這里贅述了。
值得注意的是，供應商對采購方的重要性，并不完全取決于供應金額在采購方總體采購金額中的占比，更有意義的是供應商在所供品類中的供應份額。有的品類雖然采購金額并不大，但這個品類本身對采購方有至關重要的戰(zhàn)略意義。這種情況在分析“談判位置”的時候需要特別注意。
2 、不同談判位置對應的合作策略
完成“談判位置”的分析后，大致會有下面四種談判位置。對于采購方來說，最有利的位置是A，最不利的位置是D?，F(xiàn)在我們回過頭來看文章開頭提到的采購人員常用的兩種利用份額降低成本的方法：（1）以調低供應商份額施加壓力，迫使供應商降價；（2）引入新供應商提升競爭水平，迫使原有供應商降價。能有效降低成本嗎？這兩種方法在下圖中A、B兩種談判位置下可能能起作用。對C和D兩種談判位置的合作關系，是不會起作用的。
針對不同的談判位置，想要降低采購成本，應該采取的主要合作策略是不同的。
A區(qū)：不斷開發(fā)新供應商，保持合理的汰舊換新，用競爭的力量降低成本。
B區(qū)：與已有的供應商深度合作。合理設置第一、二供應商的份額。通常第一供應商是用來控制成本的，第二供應商是用來降低供應風險的。
C區(qū)：減少供應商數(shù)量，盡量使用合并采購、外包給采購服務商等方式。外包給采購服務商，其實就是在采購服務商那里，實現(xiàn)與其他采購方的合并采購，即在另一個層面形成采購規(guī)模，提升對賣家的重要性，降低采購成本。
D區(qū)：加快技術改進，拓展或加入與自己綜合市場競爭力匹配度更高的供應鏈。
一般來說，在供方擁有較強的談判位置（無論是B還是D區(qū)）且已經穩(wěn)定運行了一段時間的供需關系中，改變供應份額格局的有效方法不再是提升競爭水平，而是規(guī)格和技術的改變。原有的供應商要么掌握了某種獨特技術，要么品質特別好，要么價格已經特別有競爭力，總之他一定是因為有著獨特的優(yōu)點才被選做供應商的。決定企業(yè)在某個品類中可以選擇哪些供應商的，是技術規(guī)格。當自己所加入的供應鏈的格局已經基本確定，而己方并不占有優(yōu)勢談判位置時，最有效的努力方向，是用技術力量改變自己的可選擇的范圍，找到或創(chuàng)造和自己綜合實力更匹配的供應鏈。
二、最佳談判位置
前面說到，與供應商最好的合作策略應該根據(jù)供需雙方不同的談判位置來設定。那么采購方最應該爭取形成的是哪種談判位置下的合作模式呢？什么談判位置能促進采購成本向最有利于自己的方向變動呢？
從短期看，談判位置中的A區(qū)（買方對賣方很重要+賣方對買方不重要）是對采購方最有利的。所以很多采購人員都認為，A區(qū)是采購最應該爭取進入的區(qū)域。采購人員如果希望通過談判降低成本，A區(qū)的確是最容易成功的一區(qū)。但是處于A區(qū)真的對采購方的未來是最好的嗎？
我們都知道，談判位置是綜合競爭力決定的。在談判位置中落了下風的供應商，必定是因為其競爭力的某些方面比較薄弱。這也就意味著他配合你的能力是有限的。雖然你在談判中會感覺很舒服，但是這樣的供應商很可能無法支持你的企業(yè)未來的成長。
對于采購最不喜歡的D區(qū)，雖然在談判中會很辛苦，但是一個非常強大的供應商，必定也是給企業(yè)的運營和發(fā)展帶來了很多好處的，只不過這些好處體現(xiàn)的形式（比如產品品質好、技術團隊消化新規(guī)格的能力很強、應對異常情況的變通能力強等等）采購部門感覺不是很直接罷了。
如果從對企業(yè)長期發(fā)展的影響來看，最好的選擇既不是A區(qū)，也不是D區(qū)，而是B區(qū)。在B區(qū)里，彼此的配合能力和配合意愿都達到了最好的平衡，是“門當戶對”的伙伴，從長期來看，是最能夠降低總體長期運營成本、最有利于雙方各自的長期發(fā)展的。
雖然C區(qū)也算是某種形式的“門當戶對”，但這種關系為雙方創(chuàng)造的價值都很小，所以不是合作關系中最值得投入的區(qū)域。
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總結
本文章我們介紹了以下內容：
1、在企業(yè)中建立采購成本指數(shù)來分析采購成本變動的方法，也介紹了如何運用采購成本指數(shù)和關聯(lián)大宗商品的價格變動來衡量采購價格變動合理性。
2、采購總成本發(fā)生變化時，如何進行量價分配和分析。同時，還介紹了管理數(shù)據(jù)分析時常用的一種歸因原則，即“歸因于易控因素”。另外，還特別強調了管理數(shù)據(jù)分析的主要目標是能夠為經營管理活動指出行動的方向，而非越精確越好，“有用”才是最要緊的。
3、分析供需雙方“談判位置”（Bargaining Position）對制定降低采購成本策略的重要性；判定“談判位置”的方法；最優(yōu)談判位置和這個位置更適合采購成本向長期有利的方向變動的原因。
在了解分析工具的過程中，除了掌握工具的使用方法之外，最重要的是理解工具后面的分析方法。真正有價值的，不是我們手里握有的工具，而是我們使用甚至創(chuàng)造工具的能力。
來源：E2biz服務筆記
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