三、中國運動鞋服企業(yè)的發(fā)展歷程，王子與平民之爭
中國運動鞋服企業(yè)主要上市公司有：李寧(02331.HK)、安踏體育(02020.HK)、361度(01361.HK)、特步國際(01368.HK)等。從誕生到發(fā)展成熟可以分為四個階段：2000年之前，中國企業(yè)由OEM代工逐漸轉為自主品牌，王子李寧成為行業(yè)龍頭；2001-2010年，中國運動鞋服行業(yè)快速成長，各企業(yè)通過擴張渠道搶占市場，國際巨頭強壓王子李寧。2011-2013年，中國運動鞋服行業(yè)進入調整期，庫存高企、利潤下降，眾多企業(yè)陷入困境，王子李寧盛極轉衰、持續(xù)虧損，平民安踏成為中國龍頭。2014年至今，中國運動鞋服行業(yè)進入加速成長期，平民安踏蟬聯(lián)國內運動品牌第一名長達10年之久，王子李寧浴火重生。
李寧與安踏歷年營業(yè)收入和毛利率對比
李寧與安踏歷年凈利潤對比
（一）1980-2000年，王子李寧成為行業(yè)龍頭
改革開發(fā)前，談起中國運動鞋，人們首先想到的就是回力運動鞋。1934年，正泰信記橡膠廠研發(fā)出一種新型低幫布面膠鞋，在《申報》上刊登了大幅廣告，并于1935年正式注冊了中文“回力”和英文“WARRIOR”商標。1948年, 正泰橡膠廠根據(jù)人體呈弓形的腳底, 設計出弓形的球鞋, 這個弓形里面裝有特制海綿, 有彈性, 這個弓形底后來用到565籃球鞋。1956年，解放后的回力被收歸國有,回力專門為國家男子籃球隊研發(fā)了“565”高幫籃球鞋，一經(jīng)推出，立刻成為時尚的象征。此后，回力鞋就成為了中國幾代籃球人的“御用”裝備，伴隨著中國運動員征戰(zhàn)在世界賽場上。1979年，國家經(jīng)委授予回力牌565型籃球鞋國家銀質獎證書?；亓ε七\動鞋憑借其精良的制作工藝和時尚的外觀設計, 很長一段時間內, 被視作當時國產(chǎn)的耐克和阿迪達斯。在耐克進入中國之前，幾乎就是運動休閑鞋類的唯一象征。1984年, 中國女排就是穿著回力鞋參加洛杉磯奧運會, 并奪得了冠軍。
1980年，耐克進入中國，開始在上海、天津建立運動鞋廠。1981年，在中國輕工業(yè)品進出口總公司的幫助下，泉州膠鞋廠開始與美國名牌運動鞋專業(yè)公司洽談引進運動鞋生產(chǎn)技術，定牌生產(chǎn)該公司牌號運動鞋。
1982年，李寧在第6屆世界杯體操賽上獲得男子全能、自由體操、單杠、跳馬、鞍馬和吊環(huán)6項冠軍，被譽為“體操王子”。之后的1984年，李寧又獲第23屆奧運會自由體操、吊環(huán)和鞍馬三枚金牌。體育界獲得的成就賦予李寧先天上的優(yōu)勢。
1983年，在福建晉江，林土秋創(chuàng)辦了陳埭鎮(zhèn)第一家股份制鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——洋埭服裝鞋帽廠，制成了首雙運動鞋，第一年就賺到了8萬元。漁民丁建通湊出2000元成立了華豐鞋廠（361°的前身）。由于改革開放后國家取消了統(tǒng)購統(tǒng)銷，國有鞋廠紛紛自謀出路，勞動密集的上海制鞋業(yè)在這之后開始向外遷移。
1986年世界鞋類的貿易總額高達250億美元，鞋類出口總額為120億美元。其中，臺灣省出口32億美元，南朝鮮出口26億美元，而中國鞋類的出口額只有3.1億美元，僅占世界鞋類出口額的2.6%。這意味著中國鞋企大有可為。
1987年，在福建晉江，“福建三興體育用品公司”成立，這也成為后來特步的前身。1988年，泉州寰球鞋服有限公司成立。1989年，許景南用多年出苦力攢下的積蓄創(chuàng)立了豐登鞋廠（匹克的前身）。
1989年，李寧加盟健力寶集團，運用公關能力及名人效應，以極低的價格使健力寶順利承辦了亞運會火炬接力傳遞活動。同時，正式注冊了“李寧”牌商標。1990年，健力寶投資1600萬，幫助李寧在廣東三水創(chuàng)辦了同名體育用品公司——廣東李寧體育發(fā)展有限公司，專門從事“李寧牌”運動服裝的設計與市場推廣，生產(chǎn)經(jīng)營則采用OEM方式外包，李寧出任董事兼副總經(jīng)理。當年，李寧用250萬元拿下了亞運會的贊助權，"李寧牌"運動服被選為第十一屆亞運會圣火傳遞指定服裝、中國國家代表隊參加亞運會領獎服及中外記者的指定服裝，"李寧牌"伴隨亞運圣火傳遍全國。亞運會剛閉幕，李寧公司就接到1500萬元訂單。生產(chǎn)回力運動鞋的上海正泰橡膠廠工業(yè)總產(chǎn)值43135.5萬元，實現(xiàn)利潤6495.1萬元，上繳利稅14317.4萬元。
1991年，匹克董事長許景南將“豐登”品牌改成更具國際化視野的“PEAK匹克”。同年匹克贊助“八一”男籃，與八一籃球隊達成合作，為“八一隊”成功研制出國內第一雙大碼籃球鞋，戰(zhàn)神劉玉棟成為匹克的品牌代言人。晉江農民丁和木變賣了家里的谷子、雞、鴨等一切可以換錢的東西，并在族親資助下，籌集到五六萬元錢，創(chuàng)辦了一家制鞋作坊，便是安踏的前身。一個創(chuàng)業(yè)有貴人投資，一個創(chuàng)業(yè)需要砸鍋賣鐵，這就是王子與平民的區(qū)別。同時，安踏還需要和同屬平民的特步、361度、匹克等競爭資源。
1992年，李寧牌裝備被選為第二十五屆巴塞羅那奧運會中國代表團指定領獎服裝、領獎鞋，結束了中國運動員在奧運會上使用外國體育用品的歷史。
1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系，公司遷址北京。但李寧公司仍然是健力寶的全資子公司。
1994年，取“安心創(chuàng)業(yè)、踏實做人”之意，安踏（福建）鞋業(yè)有限公司在福建晉江正式成立。當時，安踏的銷售額為幾百萬元，利潤更是少得可憐；而李寧已經(jīng)成為中國體育用品行業(yè)的龍頭，李寧體育產(chǎn)業(yè)公司正式成立。
1995年，李寧公司營業(yè)收入達到3.6億元人民幣。但主要訂貨都來自于體育博覽會，而非零售渠道。時任副總經(jīng)理的陳義紅提議，通過特許經(jīng)營，建立經(jīng)銷商制的分銷網(wǎng)絡。1996年，李寧公司贊助中國體育代表團參加二十六屆亞特蘭大奧運會。李寧品牌收入6.5億元，市場占有率超過了13%；國際運動品牌阿迪、耐克的合計年銷售額約為4億元，合計市場占有率為8%左右。
1997年，東南亞金融危機不期而至，海外訂單銳減。福建晉江的制鞋企業(yè)受到嚴重打擊，大批鞋廠倒閉，但未雨綢繆的安踏卻依靠自有品牌產(chǎn)品的支撐渡過難關。渡過危機的安踏進一步推進品牌戰(zhàn)略，開始建設VI系統(tǒng)、規(guī)范商標識別、擴大銷售網(wǎng)絡。李寧產(chǎn)品也賣不動了，李寧公司開始在全國建立自營分銷網(wǎng)絡。
1998年，李寧公司在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發(fā)中心，率先成為擁有自主研發(fā)能力的中國體育用品公司李寧辭去總經(jīng)理職務，撤去公司中所有的親戚、摯友，把公司擔子交給陳義宏后，只身前往北大深造。安踏銷售網(wǎng)點已經(jīng)達到2000余家，基本擺脫了OEM代加工的舊模式。
1999年，直營門店對李寧公司營收的貢獻就超過了50%；李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業(yè)。1997年的金融危機使李寧的業(yè)績大幅下跌，李寧公司就此意識到跨國公司抵抗區(qū)域性經(jīng)濟危機的能力較強，于是開始試水國際市場，成立了國際貿易部，派團出征德國慕尼黑的ISPO體育用品博覽會，拓展歐洲市場。安踏砸下80萬元重金簽下剛剛獲得第45屆世乒賽男雙冠軍的孔令輝作為代言人，又豪擲300萬元在央視黃金段進行廣告轟炸，提出了“我選擇，我喜歡”的品牌口號。當時安踏年銷售2000萬，全年利潤不過400萬元。這是安踏的第一次機遇，正如當年耐克簽約喬丹。
2000年，李寧公司成功贊助法國體操協(xié)會成功，李寧牌產(chǎn)品成為"法國體操隊唯一比賽及領獎裝備"。李寧公司贊助中國體育代表團參加第二十七屆悉尼奧運會，"龍服"、"蝶鞋"被各國記者評為了"最佳領獎裝備"。李寧公司在海外開辟了特許經(jīng)銷商制度，“李寧”牌開始打入國際市場，在西班牙、希臘、法國等9個歐洲國家拓展了自己的特許經(jīng)銷商網(wǎng)絡。孔令輝在悉尼奧運會奪冠，使得安踏的品牌知名度、市場認知度得到極大提升。
由于市場化改革推進較晚，閉門造鞋，且勞動力密集型產(chǎn)品在上海逐漸失去競爭力，回力總廠的下屬企業(yè)相繼破產(chǎn)。2000年, 回力鞋業(yè)總廠因資金短缺正式停產(chǎn), 旗下的7家分廠和1家研究所全部關閉。
（二）2001-2010年，國際巨頭強壓王子李寧
2000年的悉尼奧運會，中國軍團取得巨大成功，緊接著2001年，中國申奧成功。中國體育用品市場迎來發(fā)展的春天，內需不斷加大。
1997年至2001年，李寧公司并沒有完全專業(yè)于體育用品，還經(jīng)營襯衣、皮具等。屬于機會驅動的商業(yè)模式，即什么賺錢做什么，導致李寧的銷售增長率逐年下降，銷售額徘徊不前，而同時的整個中國市場卻呈現(xiàn)增長勢。這是王子李寧的第一個戰(zhàn)略失誤。這個錯誤，阿迪達斯也犯過，阿迪達斯1993年才再度聚焦運動。于是在2001年，陳義紅離職，張志勇出任李寧公司總經(jīng)理，以首席設計師楊超為代表的一批設計人員則選擇了離開。李寧公司與意大利及法國著名設計師簽約，產(chǎn)品設計走上專業(yè)化和國際化的道路。安踏切入運動服飾領域，實現(xiàn)了從單一運動鞋向綜合體育用品運營的轉型。第一家安踏專賣店在北京開業(yè)，安踏開始逐步建設自有的品牌專賣體系，從批發(fā)代理轉向品牌專賣與批發(fā)代理并舉的渠道模式在，且采取獨家分銷商模式。當年，李寧銷售收入7.35億，凈利潤5045.6萬。安踏銷售收入1億元，是1999年的5倍。平民安踏依靠孔令輝代言獲得了跨越式發(fā)展。同一年，中國第一家時尚運動品牌特步創(chuàng)立，并首創(chuàng)娛樂明星代言體育用品的全新模式，塑造起時尚、叛逆、特立獨行的品牌個性，推動了特步品牌差異化戰(zhàn)略的實施。
2002年，李寧公司確立全新品牌定位，明確將專注于體育用品行業(yè)。提出口號：Anything is possible（一切皆有可能），這句成也成為了廣告業(yè)的傳奇slogan。陳義紅毛遂自薦，出任北京動向體育（李寧集團成員企業(yè)）的董事長，開始代理Kappa品牌中國業(yè)務。安踏與中國大學生籃球聯(lián)賽（CUBA） 簽訂協(xié)議，形成了戰(zhàn)略合作伙伴關系，連續(xù)三年為CUBA各院校球隊提供全套運動裝備。安踏選用給耐克代工的同一家工廠，內部實行了產(chǎn)銷分離變革，變成一個以銷定產(chǎn)的公司，安踏的內部工廠，與給安踏做代工的外部工廠站到同一起跑線上，他們必須以自己的競爭實力來獲得安踏的訂單。耐克以每年50萬美元簽下劉翔。
2003年，耐克搶走了李寧公司保持了9年的“中國市場第一”的位置。李寧公司在國際化基礎上，制定了專業(yè)化目標，轉變過去做運動產(chǎn)品又做休閑產(chǎn)品的思路，把重點放在體育用品的研發(fā)和銷售上，目的是以高端體育用品市場帶動大眾消費。同時，開始全面啟動渠道管理信息系統(tǒng)。這一年，李寧營收中，服裝占51.6%，鞋類占34.8%，配件占13.6%。三六一度（福建）體育用品有限公司成立，創(chuàng)立361°品牌。
2004年，阿迪超越李寧公司，中國市場占有率排在第二位。聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務，通過業(yè)務整合成為一家全球化公司。幾乎所有中國企業(yè)都在談論國際化。李寧公司在香港主板上市，這是第一家內地體育用品公司在香港上市。李寧公司第四次贊助中國奧運代表團,"錦繡中華"領獎服和"極光"領獎鞋在雅典交相輝映。李寧成立香港研發(fā)中心，集中負責設計李寧服裝產(chǎn)品。第一款李寧牌專業(yè)足球鞋"Tie"問世，第一款李寧牌專業(yè)籃球鞋問世，籃球品類尤其是籃球鞋以其較高的技術含量成為李寧公司專業(yè)化策略的先鋒部隊。李寧公司與西班牙籃協(xié)簽約，李寧籃球裝備伴隨著西班牙籃球隊揚威雅典奧運會，舉世矚目，使李寧及李寧籃球品類受到空前關注。但是，為了開拓國際市場，李寧放棄了CBA贊助。這是安踏的第二次機遇，安踏用比籃協(xié)報價高一倍的價格，簽下了3年6000萬的代言合同，作為回報，CBA將“鞋類和服裝類合作伙伴”的權益升級為“CBA唯一指定運動裝備”贊助商。過度國際化而忽視國內市場，是王子李寧的第二個戰(zhàn)略失誤，正是這一機會成就了之后幾年安踏國內營收的快速增長，同時直到2007年李寧國際市場營收也僅占0.8%，2010年也僅占1.4%。這個錯誤與銳步進軍專業(yè)領域，喪失女性市場也有相似之處。王皓和孔令輝這對 “偶像組合“ 雙雙與安踏簽約，成為安踏的形象代言人。同時安踏全面實施海外推廣戰(zhàn)略，相繼在新加坡、希臘、匈牙利等國家或地區(qū)開設安踏專賣店；在捷克、烏克蘭結交合作伙伴，并以此為窗口全面拓展歐洲市場。這一年，李寧集團的店鋪總數(shù)量達2,887間，較二零零三年上升34.6%。其中，特許經(jīng)銷商經(jīng)營零售門市2,526間，自營零售店120間和自營特約專柜241間。安踏鞋類營收2.66億，占85.4%，服裝營收4120萬，占13.2%，配件占1.4%。
2005年，李寧公司決定“先打造國際品牌，再開拓國際市場”。李寧公司成為NBA戰(zhàn)略合作伙伴，極大地提升了其籃球品牌的專業(yè)形象。與世界最大的切割水晶制造商施華洛世奇公司達成戰(zhàn)略合作；和法國艾高（AIGLE）正式簽署了為期50年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。“北京動向”與李寧公司分家，更名為“中國動向”。至此，陳義紅全面執(zhí)掌中國動向，李寧公司也不再擁有Kappa的品牌代理權。安踏提出Keep Moving（永不止步）的品牌理念，與中國乒乓球協(xié)會正式簽約，獨家贊助中國乒乓球俱樂部超級聯(lián)賽2005-2008年連續(xù)四個賽季的運動裝備。同時耗資3000萬元，建立了自己的國家級運動科學實驗室。
2006年，李寧公司與NBA克里夫蘭騎士隊著名后衛(wèi)達蒙.瓊斯簽約，推出了設計靈感來源于古代鎧甲的“飛甲”籃球鞋，并作為達蒙?瓊斯的戰(zhàn)靴，李寧品牌成為第一個出現(xiàn)在NBA賽場上的中國體育品牌。李寧把東方特性作為區(qū)別于競爭對手的最大優(yōu)勢。為產(chǎn)品添加了包括東方文化元素、技術含量等一系列創(chuàng)新元素之后，李寧品牌與國內同類體育產(chǎn)品拉開了近20%的價格差距。李寧001限量珍藏版上市，這是中國體育品牌第一次發(fā)售限量版運動鞋。李寧公司與國際男子職業(yè)網(wǎng)球選手聯(lián)合會ATP在北京正式宣布建立中國官方市場合作伙伴關系。李寧品牌聯(lián)手NBA五十大巨星之一奧尼爾先生，雙方合作共同推出"李寧"SHAQ系列專業(yè)籃球產(chǎn)品線，共同開拓中國籃球市場。安踏與CBA續(xù)約7年，冠名贊助中央電視臺「安踏CCTV體壇風云人物」，開始建設服裝生產(chǎn)線。Kappa在陳義紅的領導下，實現(xiàn)稅后凈利潤3.06億元，同比增長705%。這一年底，安踏門店4108家，李寧門店4297家。安踏通過薄利多銷，營收增長86.5%，李寧營收增長29.8%，安踏與李寧營收之比為36.3%。
安踏平均售價
2007年，李寧公司攜手雅典奧運會男籃冠軍——阿根廷男籃，成為第一個同時擁有兩家世界冠軍籃球隊的中國品牌；簽約瑞典、西班牙奧委會，為瑞典奧運代表團設計和制作參加北京奧運會的各項裝備。李寧收購上海紅雙喜股份有限公司，通過間接持股的方式將中國乒乓球品牌“紅雙喜”收入囊中。李寧全國零售門市店合共5,676間，較二零零六年凈增長1,343間。244名經(jīng)銷商在中國各地經(jīng)營合共5,301間李寧牌、新動牌及AIGLE牌特許零售門市店；在中國北京、上海及13個省份擁有合共375間直接經(jīng)營的李寧牌及AIGLE牌零售店及特約專柜。耐克在中國開設了近3000家品牌零售店，阿迪達斯有近4000家門店。安踏全國門店總數(shù)4716家，通過香港上市募資超35億港元。安踏營收增長154.6%，李寧營收增長36.7%，安踏與李寧營收之比為73.2%。安踏凈利潤超越李寧。李寧與安踏均集中于二、三線城市，不同之處在于李寧消費者以70后為主，超一半消費人群年齡在35-45歲之間，產(chǎn)品專注于專業(yè)性能；安踏主要集中在14-29歲的人群，產(chǎn)品專注舒適、性能和時尚。中國動向在港股成功掛牌上市。
2008年，李寧收購意大利著名運動品牌樂圖（LOTTO）在中國大陸20年品牌代理權。至此，李寧公司擁有五大品牌：李寧、紅雙喜、新動（Z-DO）、AIGLE以及LOTTO。五個品牌之間，品牌定位、專業(yè)領域存在明顯的差異，非常有利于企業(yè)的整合發(fā)展，并通過多品牌搶占市場。李寧運動科學研究中心正式揭幕，該研究中心將致力于運動科學研究、產(chǎn)品測試、核心科技研發(fā)以及提高產(chǎn)品功能等領域。在中國有合共6,917售門市店(其中6,245間為李寧牌店鋪)，較去年同期增加1,241間。渠道拓展以最具發(fā)展?jié)摿χ?、三線城市作為拓展重點。李寧鞋類營收增長59.3%至29.62億，占44.3%；服裝營收增長43.4%至31.8億，占47.5%。配件占8.2%。安踏鞋類營收增長56.9%至25.22億，占54.5%；服裝營收增長52.9%至19.32億，占41.8%。配件占3.7%。FILA在中國共有約50家門店，經(jīng)營虧損約3900萬元人民幣。
2009年，李寧與世界頂級田徑運動員伊辛巴耶娃簽約，這也是李寧向國際頂級體育裝備提供商邁進的重要一步。李寧簽約中國國家羽毛球隊，冠名贊助蘇迪曼杯世界羽毛球混合團體邀請賽，以李寧全套裝備全新亮相的中國國家羽毛球隊勇摘桂冠。同時，李寧公司宣布1.65億元收購凱勝品牌羽毛球拍、運動服裝及運動配件等業(yè)務。安踏擊敗了競爭對手李寧和阿迪達斯，與中國奧委會達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，此時，商業(yè)法則主導市場，王子李寧的優(yōu)勢已經(jīng)消失殆盡。成為2009-2012年中國奧委會體育服裝的合作伙伴，贊助中國體育團參加2010年溫哥華冬奧會、2010年廣州亞運會以及2012年倫敦奧運會等11項重大國際賽事提供冠軍裝備。安踏以3.32億元人民幣的價格從百麗手中收購了FILA在中國的專營權和商標使用權。通過收購，安踏獲得了FILA在中國內地以及香港、澳門地區(qū)的商標使用權、運營權以及經(jīng)銷網(wǎng)絡，并參與FILA系列產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)工作。同時，安踏每年需要向FILA Korea公司繳納一定比例的費用。作為高端時尚運動服飾品牌定位，F(xiàn)ILA店鋪主要集中一、二線城市的商場和購物中心；安踏則主要以街鋪形式運營，以二線、三線及以下城市為主要市場。這是安踏的第三次機遇，斐樂成為安踏消費升級布局的重要一環(huán)，以多品牌策略覆蓋大眾市場與中高端市場。當時行業(yè)內外的觀點普遍認為，不論從銷售渠道還是品牌影響力來講，F(xiàn)ILA與市場定位類似的Kappa相比都比較落后，安踏對FILA的收購并不劃算。
2008年全球金融危機的沖擊在2009年開始呈現(xiàn)，中國運動鞋服市場零售額增速由2008年的31.5%降至2009年的11.1%，高端市場更是受到?jīng)_擊。定位高端的耐克、阿迪達斯市場份額分別由2008年的13.4%、12.5%降至2009年的11.9%與9.1%。而定位中低端的李寧、安踏市場份額分別由2008年的9%、5.8%升至2009年的9.8%與6.9%。為了鞏固甚至提升在中國的市場份額，耐克、阿迪達斯必將向中端產(chǎn)品與二三線城市。價位僅次于耐克、阿迪達斯的李寧即將面臨沖擊。
中國運動鞋服市場頭部企業(yè)份額
2010年，鑒于在中國運動鞋服市場的占有率連續(xù)5年未能得到提升，國際市場又未能獲得突破，李寧正式開始推進品牌重塑和渠道改革。品牌定位上，由專業(yè)轉向時尚，目標客群轉為90后的年輕人群?？谔柛臑椤癕ake The Change”，品牌新標識則抽象了李寧原創(chuàng)的“李寧交叉”動作。為了提升形象（那么多渠道在三四線城市，并不是將目標用戶限于一二線城市），張志勇把李寧的產(chǎn)品進行全面提價，核心商品價格從250元-300元提高到400元左右。為了打動年輕人，彼時李寧公司請來當時國內最知名的年輕運動員吳敏霞和張繼科、林丹作為代言人，試圖將這些人的影響力與對90后年輕人的吸引相結合，推動年輕化李寧戰(zhàn)略的進一步發(fā)展。渠道改革上，李寧通過讓那些更有效率及比較大的經(jīng)銷商或想進一步發(fā)展的分銷商對低效率分銷商的店鋪進行收購，同時鼓勵大型經(jīng)銷商增加經(jīng)銷商直營店鋪的數(shù)量。當年，李寧牌在中國的零售店鋪達7,915間，年內凈增加666間。阿迪達斯推出“通往2015之路”戰(zhàn)略。安踏則推出超過2,100款新鞋、3,700款服裝及2,000款配飾，以滿足不同消費者的喜好及需求；開始開展電商業(yè)務，與京東、天貓、唯品會等電商平臺開展合作；聯(lián)合央視首次推出《安踏2010CCTV體壇風云人物季度觀察》。中國運動鞋服市場在以批發(fā)模式為主的銷售方式下渠道激進擴張，逐漸導致了渠道數(shù)量過剩、庫存高企的情況。李寧與安踏的營收賬款均大幅增長，預示著經(jīng)銷商庫存壓力即將傳遞到生產(chǎn)企業(yè)。
李寧與安踏應收賬款在2010年均大幅增長
然而，這成為了李寧的第三個戰(zhàn)略失誤。品牌重塑不同于多品牌策略，意味著必然會失去原來的客戶。李寧在品牌重塑的同時，并沒有真正理解90后用戶，推出獲得他們青睞的產(chǎn)品，也沒有打造出獲得他們認同的品牌文化。而且，雖然2010年中國因為通脹眾多產(chǎn)品均在提價，但在中國高端運動鞋服市場受到?jīng)_擊的時候，大幅提價到與耐克、阿迪達斯等國際品牌相當?shù)某潭龋?/span>又沒有匹配的科技含量與品牌影響力，使得李寧失去了一直定位的高性價比。換logo更是直接激化了經(jīng)銷商的庫存問題。加上李寧的經(jīng)銷商在銷售李寧品牌的產(chǎn)品同時，還會銷售其他品牌的產(chǎn)品，李寧上調產(chǎn)品價格導致分銷商不敢貿然入貨。在2010年底舉辦的次年第二季度產(chǎn)品訂貨會上，李寧服裝和鞋訂貨數(shù)量分別下降超7%和8%。之后的2011年第三、第四季度訂貨延續(xù)頹勢。如果李寧推出一個新的高端品牌，類似洋河股份推出藍色經(jīng)典進軍中高端市場，后來的華為推出榮耀、華為雙品牌，主打雙品牌戰(zhàn)略，效果將比品牌重塑好很多。
（三）2011-2013年，王子李寧盛極轉衰，平民安踏成為中國龍頭
2011年，耐克在中國的零售門店已超過7000家，計劃未來向中國的二線、三線城市縱深發(fā)展。阿迪達斯集團在中國的連鎖店數(shù)量超過6000間。阿迪達斯計劃在三年內將開設2500家門店，多數(shù)將分布于中國的三、四線城市。李寧公司大批高管離職，繼CMO方世偉之后，首席運營官郭建新、樂途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇，政府及對外公共事務部總監(jiān)張小巖、首席產(chǎn)品官徐懋淳紛紛離職。李寧公司不斷增加自營店數(shù)目，關閉低效率店鋪，使店鋪結構有所改善，成本結構更加穩(wěn)健李寧牌工廠店和折扣店數(shù)量分別達269間和358間（2010年工廠店133間，折扣店180間），李寧牌店鋪數(shù)量達8,255間，年內凈增340間。安踏體育平均存貨周轉天數(shù)僅增加2天至38天，李寧公司為73天，較上年的52天增加21天，特步、361度的該指標在當年分別大幅增加了13天、18天。這一年，李寧營收受到耐克阿迪降價的沖擊，營收開始下降，安踏營收繼續(xù)增長，雖然李寧公司總收入仍高于安踏，但李寧牌在運動鞋服市場的份額已經(jīng)低于安踏，安踏成為中國體育品牌龍頭。
中國四大體育品牌營收
2012年，中國的GDP增速首次跌落兩位數(shù)，中國運動鞋服市場規(guī)模開始下降。TPG聯(lián)合新加坡政府投資公司（GIC）購入李寧總計7.5億元的五年期可轉債，與投資協(xié)議綁定的是，TPG有權提名兩名非執(zhí)行董事進入李寧董事會。李寧公司CEO張志勇卸任，TPG提名的金珍君接任，多年來一直淡出公司具體業(yè)務的李寧回歸管理公司。李寧回歸公司管理伊始就提出了“三個聚焦”的戰(zhàn)略，即聚焦核心品牌——李寧牌、聚焦核心業(yè)務——回歸體育本質、聚焦核心市場——中國大陸市場。李寧繼續(xù)精簡及合理化銷售網(wǎng)絡，關閉店效低的門店，新開了更有增長潛力的門店，年底李寧牌常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪總數(shù)為6,434間，較2011年底凈減少1,821間。為了從根本上改善渠道盈利能力和應收賬款的回收，李寧計提重大應營收賬款壞賬準備與庫存減值，巨虧19.55億元，為上市8年來首次虧損。由于在收購之后卻是連年虧損，并大批關店，自身陷入危機的李寧不得不將合約從原期限20年修訂為10年。李寧用5年20億從安踏手里搶回CBA的贊助合同。Nike入駐天貓開設了官方旗艦店。安踏、李寧營收、凈利潤雙雙下降，安踏為自2007年在港上市以來的首次下滑，但安踏總營收超越李寧。FILA用了大概3年時間，從經(jīng)銷商手中將所有門店收回來，全部變成直營。實現(xiàn)了從總部到零售端的扁平化管理，形成戰(zhàn)略、品牌和商品的閉環(huán)。開始以安踏主品牌面向大眾市場，F(xiàn)ILA品牌則主打中高端市場。
2013年，李寧公司簽約贊助大學生籃球聯(lián)賽，開啟校園籃球新時代；從缺乏與消費者直接溝通的傳統(tǒng)批發(fā)經(jīng)營模式，轉向通過差異化的零售體驗建立快速時尚零售直銷運營模式，開始采用有指導性的訂貨(A+)+快速補貨(QR)+快速反應(QS) 的產(chǎn)品調配方式。安踏品牌營銷方面，續(xù)約中國奧委會，成為新一個奧運周期“2013-2016中國奧委會體育服裝合作伙伴”，為中國體育健兒出征的包括2014年索契冬奧會、2014年仁川亞運會、2016年里約奧運會在內的10項重大國際綜合性運動會提供領獎裝備。渠道方面，安踏開始實施零售轉型戰(zhàn)略，從原來的品牌批發(fā)模式轉型升級為品牌零售模式，全面推行零售導向措施，并制定了“渠道下沉、銷售驅動”的策略，更加注重單店運營效率而不僅僅是開店數(shù)量，在店效提升的基礎上擴張銷售渠道布局。為了達到這一目的，安踏采取了一系列措施：首先是取消了銷售大區(qū)，調整為客戶制，實現(xiàn)管理下沉；將經(jīng)銷商的集中訂貨機制調整為訂貨加補單，再進一步落實為單店訂貨，幫助經(jīng)銷商緩解庫存壓力；在單店運營上，通過標準化、流程化的手段協(xié)助經(jīng)銷商推進精細化管理，對門店選址、裝修、陳列、促銷活動等細節(jié)都進行詳細的指導和監(jiān)督。這一年，安踏、李寧營收再次下降，但毛利率和毛利潤開始回升，安踏營收規(guī)模達到李寧的1.25倍。
（四）2014年至今，平民安踏蟬聯(lián)國內運動品牌第一名，王子李寧越落越遠
2014年之后，中國運動鞋服市場恢復增長，行業(yè)集中度也不斷提升。中小企業(yè)要實現(xiàn)跨越式發(fā)展更加艱難，龍頭企業(yè)優(yōu)勢則愈發(fā)明顯。
2014年，安踏將自己的發(fā)展目標定位為世界領先的運動用品生產(chǎn)商，將大體育用品行業(yè)的鞋服產(chǎn)品確定為公司長期的核心戰(zhàn)略方向，認為企業(yè)的核心競爭力必須建立在產(chǎn)品科技含量的基礎上，必須通過不斷提升產(chǎn)品功能性和差異化的優(yōu)勢，從研發(fā)設計端著手縮小與國際品牌的差距。并提出以消費者體驗為核心，“單聚焦+多品牌+全渠道”的企業(yè)戰(zhàn)略。成立籃球品類事業(yè)部，把針對特定群體的業(yè)務，產(chǎn)品從設計、生產(chǎn)，到上市、營銷，再到售后，整個過程中的環(huán)節(jié)全部打通。與國家體育總局體操運動管理中心正式簽約，展開全面的戰(zhàn)略合作；簽約中國體操隊；成為NBA官方市場合作伙伴以及NBA授權商。開始重點發(fā)展線上銷售渠道，不僅為了消化庫存，線上產(chǎn)品還包括線下的同季同款，以及提供線上獨有專供產(chǎn)品，電商渠道銷售占總營收比為5%。安踏、李寧營收均恢復增長，但安踏營收規(guī)模已達到李寧的1.33倍，且毛利率開始超越李寧。計提應收賬款減值導致李寧凈利潤虧損再次擴大。
正是在這一年，晨茹發(fā)表了《拿什么拯救你，王子李寧》。認為李寧的運動員基因決定了李寧更理想化，要力爭成為國際品牌，而晉江的平民企業(yè)商人基因更重，則更務實，懂得賺自己該賺的錢。2010年以后中國運動休閑用品市場穩(wěn)定在1000億左右，難以增長。存量時代下李寧的銷售體量難以應對資本和品牌的正面搏殺，民族自豪感將會隨著老一代人遠去，年輕人更關注自己的生活和實際感受，更在乎個性、活力與品質，因而更愿意選擇耐克和阿迪。事實上，商場如戰(zhàn)場，需要以生存為第一要務，這不妨礙對勝利、對成為統(tǒng)帥的渴望。安踏集團也致力于成為受人尊重的世界級的多品牌體育用品集團，要做世界的安踏，而不是中國的耐克。軍人和運動員的區(qū)別就在于，運動員只要拼搏過就好，可以不在乎結果。這也是李寧犯下戰(zhàn)略錯誤的內在原因。民族自豪感這份感情也永遠不會逝去，在任何國家都會永存。但是，國家和個人的利益最好結合起來，不能利用愛國情懷損害消費者的個人利益。也就是說，中國元素要和時尚、潮流、產(chǎn)品性能統(tǒng)一起來。
2015年，李寧與華米科技推出智能跑鞋，為消費者提供多元化的跑步體驗，開啟李寧品牌進軍"互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗"領域的新時代。李寧重啟品牌口號"一切皆有可能"，將品牌定位調整到以高性價比為優(yōu)勢的中端市場，從傳統(tǒng)裝備提供商轉型為"互聯(lián)網(wǎng)+運動生活服務提供商"。安踏推出KT系列，成為安踏中增速最快的NBA 球星代言產(chǎn)品。李寧集團以1.25億元價格出售了紅雙喜10%的股權,不再將其在財報中并表，李寧品牌的營收就等同于集團營收。李寧達成了多項連鎖網(wǎng)點、線上線下融合銷售等渠道合作協(xié)議。李寧營收小幅增長，電商收入同比上升95%。安踏成功打造了跑步市場上最具科技含量的專業(yè)跑鞋——Challenge 100，僅在Challenge 100的鞋底上，就運用了Auto-arch足中穩(wěn)定科技、Superilex易彎折科技、A-Wearable RB耐磨科技和A-CORE芯技術等四項國家專利科技，高度的回彈性和減震性不僅能讓跑者更加舒適，更能提高安全性和抓地力，助力跑者永不止步。安踏店、安踏兒童體育用品系列店、FILA專賣店數(shù)量分別為7,031家、1,458家及591家；此外，F(xiàn)ILA還開設了約50家FILA KIDS專賣店。安踏多品牌戰(zhàn)略成效初顯，營收規(guī)模達到李寧的1.57倍，李寧扭虧為盈。
2016年，李寧與艾康尼斯公司達成合作獨家經(jīng)營女性時尚健身運動品牌"Danskin"在中國大陸及澳門地區(qū)的業(yè)務。李寧電商收入同比上升約 90%，于李寧品牌收入占比提升至14%。阿迪達斯高級設計總監(jiān)羅比·福勒加盟安踏，擔任鞋類創(chuàng)意總監(jiān)。安踏成立合資公司，獲得在中國生產(chǎn)和銷售日本高端體育用品品牌Descente的獨家經(jīng)營權，產(chǎn)品面向中國的高端消費群體。安踏營收規(guī)模達到李寧的1.67倍。
2017年，天貓宣布與紐約時裝周展開深度合作，不僅會由紐約時裝周推選一些國際設計師品牌來參加天貓的雙11 品牌活動，同時天貓也可以從雙 11 活動中選出一些中國品牌，參加紐約時裝周。李寧YOUNG品牌重塑推出，針對中國青少人群提供運動裝備。李寧3+1籃球聯(lián)賽全國啟動，成為繼10K之后，又一個李寧自有IP賽事。中國李寧銷售點數(shù)量 6,262 個，較 2017 年初凈減少 178 個。安踏成立合資公司獨家經(jīng)營和銷售大中華地區(qū)的韓國戶外品牌Kolon Sport，還收購了1998年在香港成立的中高端童裝品牌Kingkow。安踏進軍中國職業(yè)足球聯(lián)賽，成為浙江綠城足球俱樂部合作伙伴及運動裝備贊助商；與北京2022年冬奧會和殘奧會組委會簽約，成為官方體育服裝合作伙伴，躋身2022北京冬奧會最高級別的贊助層級。安踏推出個性化產(chǎn)品定制服務體系“ANTAUNI”，正式開展定制業(yè)務。安踏營收規(guī)模達到李寧的1.88倍，凈利潤則為李寧的6.13倍。
2018年，李寧參加紐約時裝周，成為首個亮相的中國運動品牌。相繼在深圳、北京、廣州開設“NING SPACE”互動體驗空間，發(fā)售“中國李寧”系列產(chǎn)品，定位潮流，時尚，針對年輕人群。借助蟲洞科技跑鞋面世，安踏正式宣布主品牌成立跑步事業(yè)部，成為安踏第二個成立事業(yè)部的品類，發(fā)出全面進攻跑步市場的強勁信號。安踏營收規(guī)模達到李寧的2.29倍，凈利潤則為李寧的5.92倍。
李寧時裝周宣傳圖
2019年，以“行”為主題再次登上紐約時裝周，同時開啟“即秀即買”模式，引發(fā)紐約當?shù)叵M者的“排隊熱潮”；發(fā)布最新自主創(chuàng)新緩震科技——“李寧?”輕彈科技平臺，兼具“高效回彈”與“輕量化”的兩大特性，是李寧自主科技矩陣中革命性的一環(huán)。首次搭載“李寧?”輕彈科技平臺的馬拉松競速跑鞋“飛電”和“天馬”問世，助力專業(yè)運動員獲得突破性表現(xiàn)。李寧集團-廣西供應基地啟動儀式在廣西南寧舉行，項目定位于涵括原材料、運動鞋、運動服裝等研發(fā)制造集群化供應基地。安踏發(fā)布FLASHLITE“氫科技”，以航空材料為創(chuàng)作靈感，鞋底擁有4千億個氣泡，密度僅為紙的1/9，單只跑鞋僅為130克，約為一包薯片的重量；在極致輕量的基礎上，該款跑鞋依然具備足夠的支撐性和耐久性，經(jīng)過4萬次壓縮變形測試，鞋底依然保持良好。安踏斥資350億收購了亞瑪芬體育，而安踏2018年的營收也不過241億。成立于1950年的亞瑪芬體育旗下有包括始祖鳥、Wilson在內的13個品牌，涵蓋網(wǎng)球、滑雪、登山等多個體育領域。安踏營收規(guī)模達到李寧的2.45倍，凈利潤則為李寧的3.75倍，李寧的盈利能力開始提升。
2020年，李寧與世界第二大藝術中心巴黎蓬皮杜（Centre Pompidou）展開為期三年的行業(yè)獨家合作，旨在藝術X體育X時尚領域探索新的可能。與騰訊旗下運營十二年的經(jīng)典音舞產(chǎn)品《QQ炫舞》正式開啟跨界合作，一同跨越時空探索李寧運動時尚“新復古未來主義”。李寧品牌再度邁出中底科技突破的重要一步，發(fā)布“李寧弜”減震回彈科技系統(tǒng)，并推出全新專業(yè)馬拉松產(chǎn)品——絕影彈速跑鞋。兼顧減震、輕量、回彈、減少跑步耗能、提升跑步經(jīng)濟性多重功能于一體，絕影彈速跑鞋以“別比”作為宣言，用“彈速”顛覆傳統(tǒng)減震，重新定義跑界超能力。李寧與全球創(chuàng)意工作室LINE FRIENDS開展跨界合作，推出LI-NING x LINE FRIENDS聯(lián)名系列。中國李寧首度攜手日本知名藝術家空山基（Hajime Sorayama）結合經(jīng)典瑜伽動作“冥想”打造的“運動的藝術”聯(lián)名系列在北京三里屯太古里全球首發(fā)。2020李寧開始向 DTC 模式轉型，加大精細化運營，淘汰部分低效的加盟店。安踏主品牌產(chǎn)品由過去只有籃球獨立事業(yè)部劃分為籃球、綜訓、跑步、運動生活四大獨立事業(yè)部，從生產(chǎn)到設計都由各事業(yè)部獨立完成。安踏推出中底科技“氮氣科技平臺”——籃球鞋的“超臨界氮氣回彈”和跑鞋的“氮速科技”，在中底材料超臨界發(fā)泡技術里注入氮氣，提供更好的減震和回彈。
2020年，安踏體育年度營收同比增長4.7%至355.1億元人民幣，整體毛利率上升至58.2%。其中，服裝營收占61.0%，鞋類營收占35.8%。李寧營收增長4.2%至144.57 億元人民幣，整體毛利率維持在49.1%。其中，服裝營收占51.0%，鞋類營收占43.8%。安踏體育電商營收突破90億元，較2019年全年增長53%，電商收入貢獻整體營收的比重由2019年的18%增加至26%。安踏營收規(guī)模達到李寧的2.46倍，凈利潤則為李寧的3.28倍，且首次超越了阿迪達斯。
在2021年7月8日安踏集團投資者日的電話會上，安踏公布了安踏主品牌的5年發(fā)展計劃以及24個月的快速增長計劃：安踏主品牌的目標是，線上業(yè)務年復合增長30%以上，2025年占比達到40%（目前是25%左右，全年營收超過90億元）。后續(xù)將在籃球和跑步兩大核心品類持續(xù)發(fā)力，因為二者“最能代表運動品牌專業(yè)屬性”，目標是到2025年年銷售量翻倍（跑鞋2000萬→4000萬，籃球鞋600萬→1200萬）。氮氣科技平臺系列的跑鞋價位將上探到1399-1599元，籃球鞋則上探到1500元以上。前者價格比特步正在推的競速160系列跑鞋（999元）高出近一半，后者則對標了李寧“韋德之道”籃球鞋的價位。3-5線城市仍是運動鞋服的主戰(zhàn)場，未來將提升一二線城市的門店比重，提升消費者對安踏的認識。
2021年，李寧繼續(xù)聚焦籃球、跑步、訓練、羽毛球及運動時尚五大核心品類，深挖產(chǎn)品的核心競爭力，繼續(xù)強化品牌的專業(yè)運動屬性，加大力度投入于運動科技研發(fā)及產(chǎn)品性能優(yōu)化，強化產(chǎn)品口碑。同時強化對潮流和運動文化的精準解讀，為消費者提供多元化的消費體驗，增強消費者忠誠度，深化品牌影響力；渠道發(fā)展方面，將以提升效率為核心，推動高效大店建設，搭建多元化渠道網(wǎng)絡，優(yōu)化渠道結構，加速全渠道的協(xié)同發(fā)力，力求使渠道效率最大化；零售運營和供應鏈方面，將立足于產(chǎn)品和消費體驗，優(yōu)化店鋪運營標準，加強店務管理能力，完善線上線下一體化的經(jīng)營模式；持續(xù)整合并優(yōu)化供應鏈體系，繼續(xù)提升自有供應鏈管理和研發(fā)技術知識應用的能力；營銷方面，將充分利用數(shù)字化手段，持續(xù)深化全方位的營銷布局，擴大消費者觸達范圍。以消費者實際需求為出發(fā)點，把握熱點趨勢，提升品牌關注度并傳遞品牌價值；新業(yè)務方面，仍將以提升單店盈利能力為核心發(fā)展目標，將資源合理及謹慎地運用于開拓商機及市場潛力，為集團長遠持續(xù)增長盈利培育新機遇。
四、投資建議
中國運動鞋服市場是黃金賽道，高景氣度有望持續(xù)。（1）政策支持。2021年8月，國務院印發(fā)《全民健身計劃（2021-2025年）》，提出2025年經(jīng)常參加體育鍛煉人數(shù)比例達到38.5%，全國體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模達到5萬億元。（2）運動是一種健康時尚的生活方式。2016年英國發(fā)布了一項追蹤了10年時間，樣本量為8萬人的研究結果。在研究了運動習慣和死亡率之間的關系后，研究人員認為，包括網(wǎng)球、羽毛球在內的揮拍運動降低死亡率最明顯。第三名分別是游泳和有氧運動。在對精神狀況有幫助的運動上，在人群總體中，最有利的是團隊運動、騎單車和有氧體操。而在抑郁人群中，最有幫助的運動前兩名沒有變化，第三名是休閑運動。（3）高增長前景。據(jù)Euromonitor統(tǒng)計，2015-2019年中國運動鞋服市場復合增速為17.7%，遠高于全球運動鞋服市場增速6.2%，也高于美國、日本的6.6%和5.5%。2020年受到疫情沖擊的背景下，全球運動鞋服市場規(guī)模同比下降了15%，而中國市場僅下降了2%。根據(jù)Euromonitor的預測，未來五年我國運動鞋服市場規(guī)模仍將延續(xù)高增長態(tài)勢，預計到2025年，我國運動鞋服市場規(guī)模將達到5990億元，2021-2025年復合增速可達13.7%。
中國運動鞋服市場壁壘較高，行業(yè)集中度不斷提升，有利于龍頭企業(yè)。運動鞋服具備明顯的功能屬性，因此具備強大研發(fā)能力的頭部企業(yè)往往能夠建立較高的技術壁壘并形成產(chǎn)品力優(yōu)勢。營銷資源較為稀缺，需要強大的資金實力或者新星發(fā)掘能力。過去幾年，我國的運動鞋服市場集中度持續(xù)提升，C10尤其是C3份額不斷走高。過去五年，中國運動鞋服市場份額排名前五的企業(yè)均是耐克、阿迪達斯、安踏、李寧和斯凱奇。
短期安踏占優(yōu)但仍有隱患，長期李寧前景更大，其他企業(yè)需尋求細分市場。安踏在營收規(guī)模與資金實力上均強于李寧，科技實力上也不弱于李寧。但雙品牌戰(zhàn)略在成就安踏的同時也埋下了隱患。在品牌定位與形象上，斐樂高于李寧，李寧高于安踏。安踏倘若向高端升級，就會與斐樂產(chǎn)生內斗。安踏倘若不升級，則難以打開國際市場，與耐克、阿迪爭雄天下；而斐樂則僅有中國內地以及香港、澳門地區(qū)的商標使用權、運營權以及經(jīng)銷網(wǎng)絡，除非安踏買下韓國斐樂，利用斐樂進軍全球。在運營上，安踏還需要解決2017年以來存貨快速增長可能帶來的壓力。李寧的機會在于穩(wěn)固國內市場的同時，通過打開國際市場反超安踏。安踏主攻專業(yè)化，在籃球上占優(yōu)；特步在跑步上占優(yōu)；李寧就需要主攻運動時尚、訓練和羽毛球。正如銳步、匡威、彪馬后期與領頭羊差距越來越大一樣，在一個國家，只能有一家企業(yè)占據(jù)本土優(yōu)勢，其他企業(yè)只能依靠細分市場生存。
近年來安踏存貨大幅增長
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